ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

OPERACION HOTELERA 2-

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL



El conocer los criterios básicos que justifican la configuración de una Estructura Organizacional determinada, es el punto de partida para conformar el soporte de gestión administrativa, que se traduce en la practica, como la adecuada delegación de funciones y racionalización de recursos. Toda estructura organizacional debe conducir a la identificación de la Planificación Estratégica, Control Administrativo y Control Operacional para la obtención de los resultados esperados. Lo anterior se expone como parámetros generales que condicionan ciertos criterios para canalizar áreas de responsabilidad necesarias para la configuración de Procesos tanto de Información como de Operación que a la vez justifican la generación de cargos funcionales.

Para aplicar lo anterior a Restaurantes no basta conocer los principios de administración difundidas a través de la teorías ampliamente conocidas y difundidas, sino también es de importancia entender con cierta profundidad, los procesos de información y operacionales que hacen posible la actividad de Alimentos y Bebidas. Esto ultimo es lo que dificulta muchas veces la elaboración de un organigrama ya que precisamente los procesos, al describirlos y conocerlos, son los que justifican un cargo funcional determinado.



1.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS Y GASTRONOMICOS


Han existido diversidad de teorías sobre aspectos administrativos tratados por renombrados autores como Robert Anthony, Alfred Chandler, Gene Dalton, Edward Lawler, Jhon Rhode, Arnold Tannenbaum. Todos ellos han analizado minuciosamente las formas organizativas de las décadas de los 60 y los 70, han basado sus conceptos en dos factores que condicionan cualquier organización:


• Comportamiento Humano: Este hace referencia a que "cualquier tipo de organización existe como tal ya que implica un grupo de personas que trabajan juntas persiguiendo una serie de objetivos previamente determinados". El estudio de estos comportamientos ha generado todas las teorías sobre estructuras jerárquicas y líneas de autoridad que son la base para la conformación de cualquier organigrama.

• Informática: Este factor hace referencia a que "toda organización para que se consolide debe disponer de sistemas de información que describan y representen situaciones gestionadas en los diferentes centros de responsabilidad de la organización".

Estas teorías se han identificado en la practica como “Estructura del Control Administrativo”. Se ha mencionado el término de Centros de Responsabilidad que se utiliza ampliamente como representación de la administración descentralizada por delegación propia de funciones como consecuencia del desarrollo de la administración por objetivos.

La conformación de los factores mencionados conlleva a la Estructura Organizacional de cualquier empresa, es decir, se define como Estructura Organizacional el determinar Centros de Responsabilidad que representen diferentes actividades dentro de la empresa para la programación, presupuestación, operación y análisis, o sea el control administrativo. Es importante considerar que la estructura organizacional en una empresa es el móvil para que se desarrollen los procesos de planificación y control de los recursos, además es la forma para obtener con mayor eficiencia la medición de los resultados.


1.1.1. Configuración de la Estructura Organizacional


La configuración general de cualquier estructura organizacional descansa en las tres fases de Planificación y Control, estas fases son:

1.1.1.1. Planificación Estratégica: Es el proceso de decisión que se aplica para determinar la ponderación de los objetivos y las estrategias que deben cumplirse para obtener dichos objetivos.

1.1.1.2. Control Administrativo: Es el proceso por el cual la organización asegura la consecución de los objetivos a través de la:
Control Administrativo
Programación
Presupuestación
Operación y Medición
Evaluación


1.1.1.3. Control Operacional. Es el proceso que asume la realización de tareas especificas para cumplir los pasos del control administrativo con eficiencia y efectividad.

Los conceptos enunciados son de suma importancia para justificar una determinada estructura organizacional, es decir, el poder de deducir de todo un planteamiento organizacional que áreas funcionales corresponden a la Planificación Estratégica, al Control Administrativo y al Control Operacional, que a la vez indican la determinación de niveles de responsabilidad y Jerarquía.

La organización de un Restaurante debe cumplir, como cualquier otra empresa, los principios de Planificación y de Control que deben representarse a través de su estructura organizacional cumpliendo los criterios de centros de responsabilidad identificando departamentos operados y no operados, además presentar los niveles de Responsabilidad respectivos a la Planificación Estratégica, Control Administrativo y Control Operacional.



1.1.2. Criterios que Justifican la Estructura Organizacional.


No solo basta identificar una estructura organizacional sino, lo más importante, conocer los criterios que justifican una determinada estructura, para tal efecto hay que diferenciar entre:

1.1.2.1. Criterio Funcional: Que es el que justifica o soporta la definición de centros de responsabilidad para desarrollar el control administrativo. A través de este criterio se llega a determinar la departamentalizacion en una organización hotelera identificando para cada centro de responsabilidad actividades especificas inter-dependientes; es la justificación en la implantación de la operación de Alimentos y Bebidas, por ejemplo, como centro de responsabilidad generando áreas funcionales para su operación.

1.1.2.2. Criterio de Autoridad y Jerarquía: Determina el planteamiento por niveles de responsabilidad y líneas de autoridad para los centros de responsabilidad identificando cargos.


1.1.3. Tipos De Organización



De acuerdo a los criterios enunciados se determinan ciertos tipos de organización, que se condicionan al tamaño del Restaurante y a la delegación de funciones. Estos tipos son:

1.1.3.1. Organización Centralizada.


En línea es aplicada para negocios pequeños, en que el propietario es el mismo gerente ó Administrador y se caracteriza por una concentración de funciones en este nivel. No se determinan centros de responsabilidad como tales y básicamente el organigrama se define por escasos niveles de responsabilidad. ( Ver cuadro adjunto).





1.1.3.2. La organización Descentralizada: En línea es el tipo mas apropiado para los hoteles cuyo tamaño le permite la existencia de centros de responsabilidad que identifican departamentos operados y no operados. Permite una delegación de funciones de a cuerdo a estos departamentos. (Ver cuadro adjunto).




1.1.3.3. La Organización Descentralizada por Departamentos y Divisiones: Se aplica en organizaciones más complejas donde existen operaciones en cadena. ( Ver cuadro adjunto )






1.1.4. Esquema Organizacional Básico


En este aparte se establece la base del esquema organizacional para restaurantes tomando como parámetro la operación de Alimentos y Bebidas.

Como se enuncio anteriormente, la estructura organizacional se conoce como la configuración funcional de los centros de responsabilidad , que representan diferentes actividades para la planificación estratégica, control administrativo y control operacional. Para el caso de los restaurantes estos centros de responsabilidad son los denominados:

 Centros de Producción.
 Centros de Servicio


Los Centros de Producción son los que ejercen el control y los centros de servicio desarrollan el control administrativo. Para un Restaurante , centros de producción y de servicio se conjugan en la operación de alimentos y bebidas propiamente dicha, es decir, no se identifican departamentos operados y no operados como es el caso del hotel. Esto es obvio ya que solo existe una actividad de intercambio de recurso conduciendo a que la estructura organizacional de un Restaurante sea simplemente una parte operacional única y otra administrativa como lo muestra el cuadro adjunto.



1.1.4.1. Areas de Responsabilidad



De acuerdo al cuadro anterior la estructura organizacional de una operación (centro de producción único) y administración ( centro de servicio único) deben concentrar una serie de actividades que se denominan áreas de responsabilidad, dichas áreas son:



Areas de Responsabilidad Operación


 Compra Alimentos y Bebidas.
 Recibo de Alimentos y Bebidas.
 Almacén de A y B.
 Producción.
 Venta y Facturación.
 Costos de Alimentos y Bebidas.




Areas de Responsabilidad Administración


 Personal
 Mantenimiento
 Compra, recibo, almacén de suministros
 SERVICIOS GENERALES

 Auditoría de Ingresos y Tesorería
 Auditoría de Egresos y Nómina
 Cobranza
 GESTIÓN CONTABLE



La estructura organizacional con áreas de responsabilidad para un Restaurante se muestra en el cuadro adjunto.









1.1.4.2. Procesos Operacionales


Como se estableció anteriormente, los procesos operacionales determinan él cómo de desarrollan las áreas de responsabilidad para el normal funcionamiento de la operación. Se enuncian a continuación los procesos operacionales para cada área de responsabilidad en un restaurante.


Areas de Responsabilidad Operación Areas de Responsabilidad Administrativa


Compra Alimentos y Bebidas. Personal
Proceso de Compra carnes, frutas, verduras y lácteos
Proceso de Compra granos, enlatados, licores y vinos
Proceso de Compra de cerveza y gaseosa Proceso de Selección de Personal
Proceso de Vinculación de Personal
Proceso de Control de tiempo trabajado
Proceso de Control de comida de empleados
Proceso de Control de tiempo de trabajo quincenal
Proceso de Control de control de vacaciones
Recibo de Alimentos y Bebidas Mantenimiento
Proceso recibo frutas, verduras y lácteos
Proceso recibo granos, enlatados, licores ,vinos, cerveza y gaseosa
Proceso recibo carnes
Proceso información diaria Proceso para el control de equipos
Almacén de Alimentos y Bebidas Suministros
Proceso despacho alimentos
Proceso despacho bebidas
Proceso valorización requisiciones bebidas
Proceso control Inventario
Proceso solicitud compras
Proceso información diaria Proceso de compra
Proceso de recibo
Proceso de almacenamiento
Producción de Alimentos y Bebidas Tesorería y Auditoría de Ingresos
Proceso control materia prima cocina
Proceso control materia prima bar Proceso de Tesorería Caja
Proceso de Auditoría Venta de Alimentos y Bebidas
Proceso de Auditoría de Ingresos
Venta y Facturación Nómina y Auditoría de Egresos
Proceso Facturación A y B ambiente
Proceso venta Banquetes Proceso de Registro de Cuentas por Pagar
Proceso de Cancelación de Cuentas por Pagar
Proceso de Control de Inventario Suministros
Proceso de Liquidación Nómina Quincenal
Proceso de Liquidación de Vacaciones
Proceso de Liquidación de Cesantías
Costos Alimentos y Bebidas Cobranza
Proceso control de Inventarios de A y B
Proceso costo diario alimentos.
Proceso costo diario bebidas
Proceso costo diario mensual A y B Proceso de Registro de Cuentas por Cobrar



1.1.4.3. Cargos Funcionales


En un Restaurante se identifican los siguientes cargos funcionales justificados por los procesos operacionales que se ejecutan.

AREAS DE RESPONSABILIDAD OPERACION

PROCESO
CARGO FUNCIONAL

Compra Alimentos y Bebidas.
Proceso de Compra de carnes, frutas, verduras, lacteos, granos, enlatados, licores , vinos, cerveza y gaseosa Encargado de Compras
Recibo de Alimentos y Bebidas
Proceso recibo frutas, verduras, lácteos, granos, enlatados, licores ,vinos, cerveza, gaseosa, carnes Recibidor de Mercancías
Almacén de Alimentos y Bebidas
Proceso despacho alimentos, despacho bebidas, valorización requisiciones, control Inventario, solicitud compras, información diaria Almacenista de A y B
Producción de Alimentos y Bebidas
Proceso control materia prima cocina y bar Jefe de Meseros( Supervisor de Servicio – Maitre), Camareros, Barman, Jefe de Cocina.
Venta y Facturación
Proceso Facturación A y B, ambientes, venta Banquetes Cajeros y Encargado de Banquetes
Costos Alimentos y Bebidas
Proceso control de Inventarios de A y B, costo diario, costo mensual A y B. Contralor de A y B



AREAS DE RESPONSABILIDAD ADMINISTRACION

PROCESO
CARGO FUNCIONAL

Personal
Proceso de Selección de Personal, Vinculación de Personal, Contratación, comida de empleados, tiempo de trabajo quincenal, control de vacaciones. Jefe de Recursos Humanos

Mantenimiento
Control de equipos Encargado de Mantenimiento
Suministros
Proceso de compra, recibo y de almacenamiento Encargado de Compras
Recibidor de Mercancías
Almacenista General
Tesorería y Auditoría de Ingresos
Proceso de Tesorería Caja, Auditoría Venta de Alimentos y Bebidas y Auditoría de Ingresos Tesorero
Encargado de Ingresos
Nómina y Auditoría de Egresos
Proceso de Registro de Cuentas por Pagar, Cancelación de Cuentas por Pagar, Liquidación Nómina ,de Liquidación de Vacaciones, Liquidación de Cesantías Encargado de Egresos
Cobranza
Registro de Cuentas por Cobrar Encargado de Créditos


1.1.4.2. Niveles de Responsabilidad y Líneas de Autoridad

Los anteriores cargos funcionales son los requeridos para desarrollar los procesos operacionales, aplicando, como se ha observado, el criterio funcional. Para elaborar finalmente el organigrama de un restaurante se debe reubicar los anteriores cargos funcionales por niveles de responsabilidad y líneas de autoridad ( criterio de autoridad y jerarquía) ; esto implica la fusión de cargos funcionales, así:

 Los cargos funcionales de Encargado de Compras, Encargado de Banquetes, Jefe de Recursos Humanos y Tesorero se fusionan en el cargo de Gerente.

 Los cargos funcionales de Recibidor de Mercancías, Almacenista A&B y Almacenista General se fusionan en el cargo de Almacenista.
 Los cargos de contralor A&B, y Auditor de Egresos se Fusionan en el cargo de Contralor.
 Los cargos de Auditor de Ingresos, y Encargado de Créditos se fusionan en el cargo de Auxiliar Contable.

Estas fusiones de cargos funcionales generan concentración de actividades en algunas posiciones justificando niveles de responsabilidad muy definidos. Reubicando los cargos por niveles de responsabilidad y líneas de autoridad se obtiene el organigrama de un Restaurante como lo muestra el cuadro siguiente, aquí se aprecian seis niveles de responsabilidad así:



PRIMER NIVEL
Junta de Socios
SEGUNDO NIVEL Gerente
TERCER NIVEL Contralor
CUARTO NIVEL Jefe de Cocina
Supervisor de Meseros ( Maitre)
QUINTO NIVEL Segundo Cocinero
Barman
Meseros
Hostess
Almacenista
Auxiliar Contable
Cajeros
SEXTO NIVEL Auxiliares de Cocina y Stewards
Recolectores o Bus - Boys


1.1.5. La Matriz Funcional

Para facilitar la aplicación de este proceso es usual elaborar una recopilación que contempla cada paso descrito en esta metodología por medio de una Planilla que toma el nombre de Matriz Funcional. Esta matriz reúne los elementos de juicio que justifican la configuración de una Estructura Organizacional determinada. Como ejemplo de aplicación se presenta a continuación la siguiente matriz funcional en la que se determinan las áreas de responsabilidad, procesos operacionales, cargos funcionales y fusión de cargos adjudicando niveles a partir de dos centros de responsabilidad: Producción y Administración (servicios y gestión contable)

AREAS DE RESPONSABILIDAD PROCEDIMIENTOS CARGOS
FUNCIONALES FUSION DE CARGO NIVEL
PRODUCCION Compra de
A y B Proceso de Compra de carnes, frutas, verduras, lacteos, granos, enlatados, licores , vinos, cerveza y gaseosa Encargado de Compras Administrador 2
Recibo de
A y B Proceso despacho alimentos, despacho bebidas, valorización requisiciones, control Inventario, solicitud compras, información diaria Recibidor de Mercancías Almacenista 5

Almacén
A y B Proceso despacho alimentos, despacho bebidas, valorización requisiciones, control Inventario, solicitud compras, información diaria Almacenista Almacenista 5
Producción de
A y B Control Operacional de Producción.
Control de Utilización de materia prima ( alimentos y Bebidas) Jefe de Cocina
Auxiliares
Contralor de A y B
Capitán de Meseros – Maitre
Meseros
Hostess Jefe de Cocina
Contralor
Capitán de Meseros
Meseros
Ayudante de Cocina 4
3
4
6
6
Venta Facturación Proceso Facturación A y B restaurante. venta de banquetes, recopilación diaria de información. Cajeros y Encargado de Banquetes Cajero- Barman
Administrador 6
2
Costos Alimentos y Bebidas Proceso control de Inventarios de A y B, costo diario, costo mensual A y B. Contralor de A y B Contralor 3
ADMINISTRACION Personal Proceso de Selección de Personal, Vinculación, Contratación, comida de empleados, tiempo de trabajo quincenal, control de vacaciones. Jefe de Recursos Humanos Administrador 2
Mantenimiento Control de equipos Encargado de Mantenimiento Encargado de Mantenimiento 4
Suministros generales y Activos de Operación Proceso de compra, recibo y almacenamiento de suministros y activos de operación. Almacenista General Almacenista 5
Tesorería y Auditoría de Ingresos Proceso de Tesorería Caja, Auditoría Venta de Restaurante y Banquetes, Auditoría de Ingresos Encargado de Ingresos Contralor 3
Cobranzas Proceso de cuentas por cobrar Encargado de Créditos Contralor
Auxiliar 3
5
Nómina Proceso de Liquidación Nómina ,de Liquidación de Prestaciones, Liquidación de Aportes y Deducciones. Encargado de Nómina Administrador 2
Proceso Contable Comprobantes de Contabilidad de fin del periódo, libro mayor de balance y resultado,Recopilación contable, Ajustes
Cierre Contador Contralor 3



1.2. EL ANALISIS DE CARGOS


Dentro de todos los planes operacionales que se fija una organización debe estar contemplado el Análisis de Cargo y la Descripción de Cargos ya que a través de este análisis se obtiene, evalúa y organiza toda la información concerniente a los Cargos que existen en una organización.

Un Cargo puede ser definido como una unidad de la organización, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Estos deberes y responsabilidades del cargo proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen a logro de los objetivos de la empresa. En conclusión es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y que ocupa un lugar formal en el organigrama.


1.2.1. Análisis de Cargos.

Se refiere a los Requisitos que el candidato deberá cumplir para desempeñar el cargo. Estos Requisitos suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo en términos de educación, experiencia, condiciones personales etc. En otras palabras son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones desempeñara el cargo.

Por lo general el análisis de cargo se enfoca en cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo con sus correspondientes factores que se construyen de acuerdo a la naturaleza de cargos existentes en la empresa.

Requisitos Intelectuales Tiene que ver con las exigencias del cargo en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñarse en el cargo de manera adecuada.
Instrucción básica
Experiencia Básica anterior
Adaptabilidad al cargo.
Iniciativa necesaria.
Aptitudes necesarias.
Requisitos
Físicos Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzo físico mental requeridos y la fatiga provocada, y también la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.
Esfuerzo físico necesario.
Capacidad Visual.
Destreza o Habilidad.
Complexión Física necesaria.




Responsabilidades Implícitas Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión de trabajo de sus subordinados con el material, con las herramientas o equipo que utiliza; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información confidencial. Supervisión de Personal
Material, Herramienta o Equipo.
Dineros, Títulos o documentos.
Contactos, Internos o Externos.
Información Confidencial.
Condiciones de Trabajo Se refieren a las condiciones ambientales de lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo ala ocupante una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en le desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humanos al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño. Ambiente de trabajo.
Riesgos.


1.2.2. Descriptivos de Cargos.

Es un proceso que consiste en la descripción detallada de las tareas, deberes, atribuciones y responsabilidades que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa. En estos descriptivos se especifica el papel que desempeña el trabajador (¿QUE HACE?), la periodicidad de la ejecución (¿CUANDO LO HACE?), los métodos aplicados para la ejecución de las tareas (¿COMO LO HACE?) y los objetivos del cargo (¿PORQUE LO HACE?). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo, de los deberes y de las responsabilidades que lo comprenden. Así, las Descripciones de Cargos sumadas deben reflejar la misión de cada área de la organización y en ultimas la misión total de la misma.

1.2.2.1 Usos de los Descriptivos y Análisis de Cargos

• Son la base para determinar la Estructura Orgánica ya que refleja la naturaleza y el QUE HACER de cada puesto de trabajo y, a su vez define los aspectos de coordinación, establecimiento de metas y objetivos de funcionamiento. Un análisis de cargo permite definir los Perfiles de Cargo es decir en que grado una actividad exige conocimientos, habilidades, rasgos o características personales, para de esta forma asignar la persona más idónea, compararla con dichas exigencias, desarrollarlas y contrastar su desempeño.

• Uso en la Valuación de cargos ya que permite ponderar el peso especifico de un cargo en el contexto de una organización.

• Uso en la Selección de Personal ya que permite identificar el perfil o las características que un individuo debe poseer para desempeñar de forma aceptable el cargo.

• Uso en la Evaluación de Desempeño ya que determina los resultados esperados del cargo y permite contrastarlos con aquello que finalmente se alcanzó durante un periodo de tiempo.

• En cuanto al Clima Organizacional determina el grado de interrelación de las distintas áreas y fija grado de atribuciones y decisiones de las mismas con respecto a las demás, estableciendo así los mecanismos de interdependencia que deben existir para asegurar un ambiente de trabajo armónico.

• Suministra el material necesario según el contenido de los programas de Entrenamiento, como base para la Capacitación del Personal.

• Suministrar datos relacionados con Higiene y Seguridad Industrial en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.


1.2.3. Proceso para la Elaboración Del Análisis y Descriptivos De Cargo

1.2.3.1. Identificar los puestos que es necesario analizar. Para este paso se puede acudir a los registros de nomina ó a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. La realización de este análisis debe realizarse por departamentos siguiendo la estructura organizacional básica de Centros de Producción y de Servicio, el cual se refleja a través del organigrama

Centros de Producción Centros de Servicio

Departamento de Alimentos y Bebidas Departamento de Administración



1.2.3.2. .Elaboración de un Cronograma de Trabajo. Es importante que el analista de cargos desarrolle una programación previa que le permita hacer de una manera sistemática la recolección de la información. El analista debe establecer el Nivel Jerárquico y Departamento por los cuales iniciara su trabajo.


Departamento Mes Semana
1 Semana
2 Semana
3 Semana 4
Alimentos y Bebidas 09 Cheff Cocinero 1° Auxiliar de Cocina Steward
Administración 10 Contralor Auditor de Egresos Auxiliar Contable Cajero


1.2.3.3. Selección del Método de Análisis: Para llegar a contar con descripciones de cargo que reflejen en forma completa el contenido y el análisis es necesario recoger la información de la manera mas completa posible a fin de asegurar la confiabilidad de la información. La Coordinación de la recolección de esta información es una responsabilidad de Línea (Gerencia) y la función de la recolección es una labor de Staff que pude ser un funcionario especializado del Staff ó el propio ocupante del cargo.


Los métodos de recolección para los Análisis de Cargo más comunes son:

CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS
OBSERVACIÓN DIRECTA

El analista recolecta la información acerca de un cargo mediante la observación de las actividades del trabajador.
La participación de quien recolecta los datos es activo y la del trabajador es pasiva. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente la del Recolector y a la objetividad del mismo ya que este esta ajeno a los intereses de quien efectúa el trabajo.
No requiere que el trabajador deje de efectuar su trabajo.
Ideal para cargos simples y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de cargos QUE, COMO, PORQUE. Costo elevado ya que para que el método sea completo se demanda dedicación de tiempo por parte del Recolector.
La simple observación sin el contacto directo o verbal con el trabajador no nos arroja datos realmente importantes para el análisis.
No se recomienda en cargos que no sean simples y repetitivos.
METODO DE CUESTIONARIO Se realiza solicitando al personal que ejercen el cargo directamente, jefes o supervisores que diligencien un cuestionario de análisis de cargo, o que responda a las preguntas relacionadas con el contenido y características del cargo.
La participación del recolector es pasiva y la del trabajador es activa. (Ver Formato Sugerido) Es económico.
Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden diligenciar el formulario conjunta o secuencialmente, proporcionando una visión más amplia de su contenido, además de que participan varias dependencias de la empresa.
Es el que más abarca ya que puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido.
Es ideal para cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige cuidadosa planeación.
Tiende algunas veces a ser superficial en lo que se refiere a la calidad de las respuestas.
METODO DE ENTREVISTA
Recolección de datos mediante una entrevista del analista con el ocupante en la que se hacen preguntas y se dan respuestas.
La participación del recolector y del trabajador es activa.
Si esta bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo de su naturaleza, tareas, porqués, y los cuando.
Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidad de dialogar y de aclarar todas las dudas.
Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido al manera racional como se reúnen los datos.
Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo.


Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que genera en mala comprensión y no aceptación de sus objetivos.
Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
Si el analista no se preparo bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el trabajador deje de hacer su trabajo.


METODO MIXTO

D e acuerdo al nivel del cargo, a la complejidad de l a tarea y naturaleza del cargo se puede hacer una mezcla de los métodos anteriormente descritos. De esta forma se contrarrestan los desventajas de cada uno de los métodos.

CUESTIONARIO + ENTREVISTA CON EL OCUPANTE
CUESTIONARIO CON EL OCUPANTE + ENTREVISTA CON SU JEFE
CUESTIONARIO CON EL JEFE + ENTREVISTA CON EL JEFE
OBSERVACION CON OCUPANTE + ENTREVISTA CON JEFE
CUESTIONARIO CON OCUPANTE + OBSERVACION DIRECTA CON OCUPANTE.
CUESTIONARIO CON EL JEFE Y OBSERVACION CON OCUPANTE



1.2.3.4. Reclutar, Seleccionar y Entrenar los Analistas de Cargo: Los Analistas de Cargo pueden ser de dos tipos Los Internos (Director, Jefe o Coordinador de RRHH. Gerente o Jefe de un Departamento) ó Externos (Especialista en el Cargo a Analizar o un Consultor experto en Análisis de Cargos). Una vez sean seleccionados los Analistas de Cargo se procederá a realizar un entrenamiento en el manejo del Cuestionario de Registro de Análisis y Descriptivos de Cargo, así como entrenamiento en la Realización de entrevistas con los trabajadores de cada uno de los cargos a Analizar.


1.2.3.5. Preparación del Material de Trabajo. Sea cual fuere el tipo de Analista o Analistas de Cargos que sean asignados es importante que estos obtengan toda la información relevante los objetivos, políticas normas de la institución. Así como el personal, materiales, equipos de trabajo que se manejan en esta. Estudiar también los informes que generan varias fuentes como: la empresa misma, otras entidades en el ramo, ciertos informes oficiales.


1.2.3.6. Recolección de Datos. Se procederá entonces a realizar la correspondiente Recolección de la información de los cargos a través de los métodos de análisis seleccionados.

1.2.3.7. Registro de la Información. Una vez recopilada la información en Analista debe entrar a registrar información obtenida y disponiendo de los Manuales de procedimiento Operacional la labor de registro resulta más fácil, conciliando así toda la información aplicando la siguiente metodología:

IDENTIFICACION DEL CARGO Nombre del Cargo
Código del Cargo
Departamento
Sección
Jefe Inmediato – Línea de Autoridad Superior
Subordinados- Línea de Autoridad Inferior
Nivel de Responsabilidad Puede apoyar su labor con los Organigramas y Estructura Organizacional.
REQUISITOS O ESPECIFICACIONES Edad Mínima y Máxima
para desempeñar el cargo.
Sexo
Formación Educativa
Experiencia Externa
Experiencia Interna
Requisitos Secundarios
Cualidades Personales Requeridas
Habilidades Administrativas. Se registra de los datos obtenidos con los métodos de Análisis trabajados. Ej: Cuestionarios, Entrevistas.
RELACIONES DEL CARGO Internas
Externa Puede apoyar su labor con los Organigramas y Estructura Organizacional.
DESCRIPCION DEL CARGO Puede apoyar su labor con los Manuales de Procedimiento Operacional.
FUNCIONES ESPECIFICAS Puede apoyar su labor con los Manuales de Procedimiento Operacional.
RIESGOS DEL CARGO Ergonómicos - Físico- Químicos – Eléctricos- Seguridad – Psicolaboral. Se registra de los datos obtenidos con los métodos de Análisis trabajados. Ej: Cuestionarios, Entrevistas, Observación.

Para el Registro de la información el Analista de Cargos puede apoyar su labor utilizando la herramienta de Software llamada SIRH en el Formulario Descripción y Análisis de Cargo. ( Para mas información vea la documentación del Software en cuestión).

1.2.3.8. Presentación de un informe provisional. Se realiza un informe provisional el cual será revisado inicialmente por el Jefe o Supervisor de los cargos en cuestión para hacer las correcciones del caso.



1.2.3.9. Presentación de un informe definitivo. Se presenta ante un comité de expertos Gerentes, Jefes de Area, un informe definitivo el cual es sometido a un análisis por parte de dicho comité para añadir información valiosa e iluminar sobre aspectos pocos claros. Una vez se tengan toda la información recopilada y corregida por parte de los entes correspondientes, se procederá a presentar un informe final a la gerencia para darle los usos y beneficios que aportan los Análisis y Descriptivos de Cargos. ( Ver Anexo Perfiles de Cargo ).

1.2.4 . Formato Sugerido

A continuación se presenta un Formato Sugerido el cual facilita la recolección de la información correspondiente al Análisis y Descriptivos de Cargos en una operación Hotelera. Información que sirve de base para alimentar la herramienta de Software llamada SIRH en el Formulario Descripción y Análisis de Cargo.
( Para mas información vea la documentación del Software en cuestión).






RESTAURANTE SENA
Cuestionario Registro Análisis de Puestos


FECHA

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO
CODIGO DEL CARGO
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE
NIVEL DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO AL QUE REPORTA
NUMERO DE PERSONAS EN EL MISMO CARGO

UBICACIÓN ORGANIZACIONAL

NIVEL 5



NIVEL 4


NIVEL 3


NIVEL 2


NIVEL 1



DESCRIPCION GENERICA (Haga una breve descripción de su cargo).






FINALIDADES. Los principales objetivos del cargo son:

1.
2.
3.
4.
5.

DESCRIPCION DE FUNCIONES.

Haga una descripción clara y precisa de las funciones que realiza en el curso normal de su trabajo.

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10



De las actividades y funciones anteriormente descritas especifique:
Proceso 01: __________________________________________________

COMO LO HACE? FRECUENCIA
Diaria
Semanal
Quincenal
Mensual PARA QUE
LO HACE ? EQUIPOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO





















































Proceso 02: __________________________________________________

COMO LO HACE? FRECUENCIA
Diaria
Semanal
Quincenal
Mensual PARA QUE
LO HACE ? EQUIPOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO
























































Cuales actividades de las que usted desarrolla cree que no son compatibles con su trabajo. Porqué?

a.
b.
c.

Qué actividades deberían realizarse en su cargo y no se realizan?

a.
b.
c.

REQUERIMIENTOS DEL CARGO.

1.Educación.
Tipo de Formación Educativa necesaria para desempeñar el cargo

PRIMARIA TECNOLOGO
SECUNDARIA UNIVERSITARIO
TECNICO POS-UNIVERSITARIO(Especialización, Posgrado) Area______________________

Cursos Complementarios en: _________________________________________

Dominio del Idioma (as)_______________________________en un__________%.

2. Experiencia.

Se requiere experiencia Interna en el area (as) de______________________________________ (_______ meses) ó ( _______años).
Se requiere experiencia externa en las areas de_______________________________________(________ meses) ó ( _______años).
Indique el tiempo de entrenamiento que se requiere para desempeñar con eficiencia el cargo:

1 mes 1 a 3 meses 3 a 6 meses 6 meses
a 1 año Mas de 1 año
3. Complejidad del trabajo.

Especifique frecuencia.
Con mucha frecuencia Con alguna Frecuencia Rara vez Nunca
El trabajo es rutinario
El trabajo es variado
Se enfrenta a problemas o trabajo bajo presión
La actividad que mayor concentración le demanda es:



La actividad que mayor Esfuerzo Físico le demanda es:



La actividad que mayor Esfuerzo Visual le demanda es:




4. Iniciativa y Toma de Decisiones.

Procedimientos y Actividades que son supervisadas por su jefe (Frecuencia):



Tiene Autonomía para:



Su cargo requiere Iniciativa y Creatividad para:





En general su Toma de Decisión es de Tipo:

Procedimiento Parámetro Políticas Directrices Guía Orientación


CONDICIONES FISICAS DE TRABAJO
Evalúe condiciones de trabajo.

Normales Regulares Deficiente
Iluminación
Ventilación
Humedad
Ruido
Olores
Limpieza
Implementos de Trabajo
Su cargo esta expuesto a sufrir a algún tipo de Accidente de trabajo. De que tipo?.



RESPONSABILIDADES.
Responde por Bienes o Valores.( Dinero, Titulo o Valores, Equipo de Oficina, Prendas o Joyas, Materiales, Inventarios) Especifique.




Responde por Información o Documentación
De Carácter Gerencial De Carácter Operativo





Elabora Informes. Cuáles? Frecuencia?




La inexactitud de estos informes implica?




RESPONSABILIDAD POR DIRECCION Y/O COORDINACION
Tiene personal a su cargo? Cuantos?_____________________________________
Supervisa indirectamente a: _______________________________________________
Se requiere condiciones de Liderazgo para manejar su grupo de trabajo?
________________________________________________________________________________

RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Con qué cargos tiene relación su trabajo?




2 . En qué grupos de trabajo o comités participa?




Su trabajo requiere relaciones externas fuera de la empresa. Cuáles?






OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

Cargos que ha desempeñado desde su ingreso a la empresa.




A que cargos tiene la posibilidad de ascender?




Capacitación o cursos recibidos desde su ingreso?




Las oportunidades de desarrollo en la empresa pueden ser:

Limitadas Parciales Significativas Amplias Gran Magnitud

EL VALOR ESTRATEGICO DEL CARGO

Moderado Significativas Importante Determinante


ANALISIS ELABORADO POR:_________________________________ .

XIV. ANALISIS REVISADO POR: _________________________________ .

ANALISIS APROBADO POR:_ ________________________________ .