jueves, 19 de mayo de 2011
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
1. PRODUCTO CARTA MENU SERVICIO ESPECIAL
2. COMPRAS Solicitud de un pedido al almacén:
Si hay = entrega
No hay = necesidad
SOLICITUD DE COMPRAS
( Gestión interna) jefe sección
Jefe almacén
COTIZACION
(3 Proveedores)
Jefe de compras
Autorizadas por gerencia
ORDEN DE COMPRAS
Jefe de compras contacto con proveedor
RECIBO DE MERCANCIA
Objetivo: calidad, cantidad
Entrega de la mercancía por parte del proveedor
H0JA DIARIA DE RECIBO DE MERCANCIA
MEAT TAG: Carnes, perecederos
Afecta la gestión de INVENTARIOS
ALMACENAJE
Entrega al almacén
Meat tag
Bin card
Kardex
Relación diaria de entrada de mercancía
ENTREGA
Nivel de autorización
Requisiciones
Inventario Salidas
ANTE PREPARACION
POLITICAS Y OBJETIVOS
TABLA DE PORCIONES
ANALISIS DE CARNICERIA
RECETA DE COSTO ESTANDAR
PREPARACION
Análisis de productos populares
INVENTARIO DIARIO DE SECCION
VENTAS SERVICIO
COMANDA
CARTULINA
HOJA DE RESUMEN DE VENTAS DIARIAS
AUDITORIA
CONTROL OPERACIONAL Y FINANCIERO
Control de Compras e Inventarios
Objetivo de Control de Compras
Adquirir los productos necesarios para satisfacer las necesidades del hotel, mediante la aplicación de un criterio técnico, teniendo en cuenta las solicitudes y de acuerdo con las cantidades, las especificaciones y el precio favorable.
¿Qué comprar? .....................Calidad
¿Cuánto comprar? ................Cantidad
¿Cuándo comprar ..................Necesidad
¿A quién comprar?........ ......Precio - Entrega
Condicionantes de las Compras
La estructura del menú (restaurante, carta de room service, menú de banquetes, carta de bares, minibares, etc.) así como al con-sumo promedio de suministros.
Volúmenes de ventas
Capacidad de almacenamiento
Capacidad de pago
Condiciones del proveedor
Conocimientos y Logros para la Compra de A&B
Necesidad de compra
Especificación del artículo: marca, peso, tamaño, calidad, cantidad y precio
Proveedores
Tratamiento de la información para diligenciar la compra en forma oportuna
Información sobre fechas, cantidad y precio de anteriores proveedores.
Convenios y formas de pago favorables al hotel
Coordinar el recibo, almacenamiento y producción.
Ciclo de Compra
Reconocer la necesidad de compra
Especificar las carácterísticas de artículos
Contactar y seleccionar al productor
Ordenar la compra una vez autorizada
Asegurarse del recibo de la mercancía
Formatos que Facilitan la Compra
Registro proveedores: Récord de información sobre el proveedor y sus productos. compra.
Control de proveedores por artículo: Récord de la compra por cada artículo. Esta información es posible obtenerla del “comprobante de recibo de mercancías”.
Especificaciones estándar: Para cada uno de los productos se definen las características que cumplan con los requerimientos del hotel. En éstas se estipula el artículo, la marca, su peso, la calidad que debe poseer, el color, forma, temperatura y el tiempo requerido para la entrega.
Procesos de Compra
Reglas de Oro en el Departamento de Compras
Un buen sistema de compras se inicia con el establecimiento de “niveles de decisión para cada uno de los grupos de inventario
Conocimiento que debe tener el en-cargado del área en cuanto a la mer-cancía que se maneja en el hotel y a los proveedores que la suministran: ¿Qué Compro?. ¿Cómo Compro?
Métodos de Compra de Alimentos y Bebidas
Mercado Abierto
El encargado de compra se dirige libremente a los proveedores para solicitarle cotiza-ción.
Definida la compra, el encargado orde-na la misma.
Contratista
No es necesario contactar al pro-veedor para orde-nar el pedido, sino que previamente se les fija una canti-dad determinada y una frecuencia de entrega
Documentos Básicos del Procesos de Compra
Lista de Frutas y Verduras
Se debe definir un ‘’par stock’’,(Cantidad normal necesaria que se mantiene como inventario) que facilita el cálculo de la cantidad requerida, los días de pedido, puesto que no se deben almacenar muchos productos por períodos largos de tiempo, ya que son perecederos y su consumo es casi inmediato.
En su elaboración deben participar tanto el almacenista de alimentos y bebidas como el chef y el contralor de alimentos y bebidas o jefe de costos.
Lista de Carnes
Se presenta una lista por cada grupo de inventario así:
Lista de carnes
Lista de salsamentaria,
Lista de aves y caza,
Lista de pescados y mariscos
Lista de Lácteos
Productos como la leche y la crema de leche no industrializada, se trabajan por medio de contratistas, pero otros productos como quesos industrializados, crema de leche empacada, kumis, yoghurt y otros que se pueden almacenar e inventariar.
Requieren del diligenciamiento de lista de compra para su gestión.
Solicitud de Compra de Almacén
Se utiliza para aquellos productos que se denominan no perecederos debido a que permiten ser almacenados por su conservación.
Los grupos de inventario que pertenecen a este tipo son: enlatados, envasados y empacados, licores, vinos y cigarrillos
Procesos de Compra por Grupo de Inventarios
Proceso de compra de carnes y salsamenta-ria, pescados y mariscos, aves y caza, lác-teos, frutas y verduras.
Proceso de compra de enlatados, envasados y empacados, licores, vinos y cigarrillos.
Proceso de compra de cerveza y gaseosa
Proceso de Compra de Suministros
El jefe de compras o encargado del área, recibe la solicitud de compra proveniente del almacén de suministros, previo diligen-ciamiento por parte del almacenista, basán-dose en los máximos y mínimos.
El almacenista solicita la compra cuando el producto llega al mínimo, pidiendo la dife-rencia para lograr el máximo.
Suministros
Grupos
Aseo
Huésped
Papelería
Impresos
Mantenimiento
Condiciones de Compra
Consumo de acuerdo al volumen de venta y edad del activo.
Capacidad de almacenamiento.
Capacidad de pago.
Condiciones del proveedor. Las de mayor importancia son cali-dad, pago y entrega.
Elementos de Activo de Operación
Cristalería
Acero inoxidable- table service
Loza (vajilla)
Cubiertería
Lencería. Mantelería
Utensilios cocinas. Utensilios bar
Uniformes
Empaques y canastas
Proceso Compra de Activos de Operación
Se inicia con la manifestación de la necesidad.
El jefe de compras, procede a establecer las diferentes cotizaciones (mínimo tres).
Estas son presentadas al comité de compras, conformado por: Gerente, contralor, jefe de compras y del departamento respectivo. El comité decide, en caso afirmativo, se aprueba la cotización más conveniente.
El jefe de compras elabora la “orden de compra”.
Proceso Compra de Activos Fijos
La autorización de compra viene del comité de inversión o junta directiva del hotel de acuerdo a presupuesto y cronograma.
Las compras se van ejecutando y para su gestión se requiere que la gerencia autorice.
El jefe de compras, consigue las cotizaciones (mínimo tres). Estas son presentadas a gerencia y contraloría para su aprobación.
El jefe de compras elabora la “orden de compra”.
Activos Fijos
Equipo de oficina
Maquinaria y equipos
Muebles y enseres
Equipo de computación y comunicaciones.
Equipo de procesamiento de datos.
Equipo de telecomunicaciones.
Equipos de radio, satélites y antenas.
Líneas telefónicas.
Flota y equipo de transporte.
Control de Compras e Inventarios
Procesos Recibo de Mercancía
Objetivo del Recibo de Mercancías
Asegurarse de que los productos enviados por el proveedor correspondan exacta-mente a los que han sido ordenados, tanto en materia de calidad como cantidad, precio y especificaciones generales, ejerciendo sobre ellos la canalización respectiva, des-pachándolos a los correspondientes alma-cenes y generando la información necesaria para su control.
Objetivo del Recibo de Mercancías
A través de los registros que se llevan a cabo en esta área, se inicia una serie de procesos de información conducen-tes al control de las existencias y a su propio tratamiento, facilitando la me-dición del costo, manejo de inventa-rios y la cancelación de facturas a los proveedores.
Principios Generales del Recibo
Saber cuando llega la mercancías.
Conocer el manejo de balanzas y de las medidas de capacidad y peso.
Conocer de la calidad, cantidad exigible y presentación para aprobar el recibo.
Conocer del tratamiento de la mercancía una vez apruebe su recibo.
Conocer del tratamiento de información y su adecuada distribución.
Requisitos para Recibir las Mercancías
Personal competente, conocedora de como evaluar la calidad y tratar la mercancía
Un área que facilite el descargue de mercancía y equipos adecuados para pesar y despachar la mercancía al almacén.
Especificaciones estándar para facilitar la revisión de la mercancía
Conocimiento de los ‘’máximos y mínimos’’ como guía
Implantación de procesos para generar la informa-ción básica para el control.
Pasos en el Recibo de Mercancías
Preparación para el Recibo de Mercancías
Clasificar los pedidos según ‘’fecha de en-trega’’.
Preparar el área de recibo y las balanzas.
Exigir a los proveedores un horario deter-minado para la entrega de pedidos.
Prácticas Comunes de Fraude por el Proveedor
Facturar productos de mayor calidad.
Colocar los artículos con la calidad exigida en la parte superior y el resto oculto con calidad más baja.
Despachar por parte del proveedor artículos con el peso ‘’rebajado’’.
Utilizar ‘’rellenos’’ para aumentar el peso
Colocar la mercancía en almacén y tramitar facturas que no corresponden a lo entregado y en ocasiones con precios alterados
Prácticas Comunes de Fraude por el Almacenista
Se presenta en ocasiones fraude por par-te del almacenista, quien es cómplice con el conductor de la mercancía.
Tal es el caso en que el proveedor manda el pedido completo, pero el conductor solo en-trega parte de la mercancía y el almacenis-ta acepta la factura total del pedido.
Diferencias entre lo Pedido y lo Recibido
En caso de discrepancia, se debe avisar de inmediato al jefe de compras.
Sobre cantidades se puede recibir parcialmente, notificando al jefe de compras, con el fin de acordar con el proveedor si va a completar la cantidad solicitada.
En caso de que haya lugar a una devolución total o parcial por no cumplir con las especificaciones establecidas, se devuelve con una nota explicando el motivo de la devolución y exigiendo la correspondiente nota crédito o la reposición de los productos.
Pasos en el Recibo de Mercancía
Ordenar la mercancía en la plataforma
Revisar y escoger los artículos que se ajus-ten a las especificaciones exigidas
Efectuar el conteo total de la mercancía escogida y revisada.
Comparar las cantidades aceptadas con lo relacionado en los formularios.
Si las cantidades coinciden, revisar si en la factura del proveedor son las mismas y los precios coinciden con los pactados.
Pasos en el Recibo de Mercancía
Si no coinciden las cantidades, elaborar in-forme de corrección de facturas, dirigido al proveedor con copia a compras y costos, relacionando los productos aceptados con el precio pactado.
Despachar la mercancía al almacén o área correspondiente.
Aceptada la factura del proveedor, sellar y firmar en señal de aceptación.
Elaborar los reportes de recibo.
Tratamiento Post-Entrega Proveedor
Al firmar y sellar la factura del proveedor, se inicia la fase de post-entrega proveedor, que consiste en definir el tratamiento de la información y de las mercancías.
En cuanto a información, el encargado ela-bora el ‘’comprobante recibo de mercan-cías’’, documento básico para el registro contable y control de alimentos, bebidas, suministros y mantenimiento
Formatos Recibos de Mercancias
Comprobante de recibo de mercancías
Reporte diario recibo de alimentos
Reporte diario recibo bebidas
Mercancía recibida sin factura
Memorando de corrección de facturas
Reporte diario recibo de suministros
Control de Compras e Inventarios
Control de Almacén
Velar por la debida conservación y control de las mercancías, así como el despacho de alimentos, bebidas y suministros que han sido suministrados por el área de recibo.
El almacén de alimentos y bebidas y el de suministros, se consideran, una dependencia de transición entre el recibo de la materia prima o mercancía y la utilización de ésta en los centros de producción o consumo.
Tratamiento de Mercancías
El tratamiento de mercancías, cubre:
Conocimiento de la entrega de los artículos por el encargado de recibo.
Adecuado ordenamiento y conservación.
Conocimiento de los niveles mínimos de existencia respecto al consumo
Despacho a los centros de producción.
Conocimiento de las necesidades para solicitar la mercancía a compras.
Fuentes Básicas para el Tratamiento de la Información
Fuente de información para la medición del consumo de materia prima (costo).
Fuente de información para el control de inventario y valorización del mismo (activo).
Fuente de información para generar el ciclo de compras
Principios Generales para el Almacenamiento de A&B
Conocer el momento de entradas físicas de mercancías al almacén, despachadas por el área de recibo.
Conocimiento de las normas de conserva-ción de alimentos y bebidas
Conocimiento de las normas básicas de higiene.
Conocimiento para localizar los productos
Definir el momento del diligenciamiento de las requisiciones.
Principios Generales para el Almacenamiento de A&B
Conocer el tipo de información para el control de cada grupo de inventario
Conocer los métodos que se aplican para el cálculo de cantidades requeridas para hacer la solicitud al encargado de compras
Conocer niveles mínimos y máximos de existencias, consumo normal al mes y lo que se requiere de inventario final del mes
Conocimiento del tratamiento de la información y su adecuada distribución
Consideraciones Generales de Almacenamiento
Despacho adecuado.
Localización.
Equipo y condiciones ambientales.
Distribución de mercancías.
Seguridad.
Despacho Adecuado
Para el manejo adecuado de mercancías en el almacén el espacio de que se dispone, está condicionado al tipo de mercancía (perecedero - no perecedero), volumen de producción, tipo de menú y sobre todo rotación de inventario .
La política de compras está condicionada a la capacidad del almacén, presentándose la situación de tratar mucha mercancía como ‘’directos” ya que el espacio no es suficiente para ejercer un control apropiado.
Localización.
Para ejercer el control sobre la mercancía, es necesario que el área del almacén esté localizada entre recibo y producción, de esta forma, se facilita el manejo de los artículos evitando pérdidas y agilizando los procedimientos de entrada y despacho a las diferentes áreas.
Se presentan grandes problemas cuando el establecimiento no ha sido adecuado para la operación hotelera, con áreas que no cumplen con los requerimientos.
Equipo y Condiciones Ambientales
No basta con tener espacio y localización adecuadas, es necesario, además, que se instalen los equipos que faciliten la conservación y control de la mercancía por medio de estantes, contenedores, cuartos fríos y congeladores.
Para enlatados, envasados y suministros se utilizan estantes; para carnes son necesarios los congeladores.
Se deben determinar las condiciones de humedad y temperatura exigibles.
Distribución de Mercancías
Para agilizar el control de inventario, la mercancía debe ser distribuida por grupos, que faciliten elaborar el inventario.
La distribución afecta la conservación de los alimentos ya la descomposición de los artículos es diferente.
Facilita su manejo para el despacho, de tal forma que siempre se aplique la rotación de inventario, ”primeros en entrar, primeros en salir’’(PEPS).
Seguridad
El primer aspecto en cuanto a la seguridad de la mercancía, es que ésta debe ser enviada inmediatamente al área de almacén una vez recibida.
Muchos aspectos condicionan la seguridad, que dependen de la disciplina del personal, por ejemplo, permitir que personas no autorizadas tengan acceso, ejercer las actividades con la persona que solicite la mercancía dentro del almacén, disponer de dos o más puertas de acceso, etc.
Procesos en el Control de Almacén
Proceso Despacho de Mercancías
Se inicia cuando el almacenista recibe la requisición de materia prima.
Verifica que se encuentre bien diligenciada, no se deben entregar mercancías a personas no autorizadas; tampoco sin la presentación de la requisición al almacén.
Se debe velar por el cumplimiento de los horarios establecidos, sin obstaculizar la operación, ya que la efectividad del almacenista depende de la disciplina del personal que gestiona la requisición.
Políticas de Autorización de Despachos
Se debe fijar políticas muy claras de des-pacho, definiendo el momento adecuado pa-ra que las requisiciones sean tramitadas
Se debe estipular como regla general, que deben existir horas específicas para remi-tir requisiciones al almacén, y horas dife-rentes para el despacho.
El almacenista debe poseer una lista con las firmas de las personas que pueden autorizar las respectivas requisiciones.
Proceso Control de Inventario en Almacén
Este control se ejerce a través del sistema de inventario permanente ó perpetuo, por medio del “bind-card” y del “meat tag”.
Este sistema ofrece la facilidad de mantener actualizado el saldo de inventario.
El control de inventario se hace con el “comprobante de recibo de mercancías”, así como las “requisiciones al almacén”
Tarjetas de Existencia Meat-Tag
Es una tarjeta de existencia para las car-nes, donde se registra por cada grupo y corte, el peso, el costo por porción y el costo total, tanto para entradas y salidas.
La elabora una persona del área de costos o contraloría de alimentos y bebidas, en el mismo momento en que la mercancía pasa del área de recibo al área de carnicería.
Se utiliza para carnes y salsamentaria, pes-cados y mariscos, aves y caza.
Tarjetas de Existencia Bin-Card
Se conoce también bajo el nombre de tarjeta de kardex, en donde se registran las entradas, salidas y saldo de cada uno de los productos, determinando el inventario físico.
Se utiliza para enlatados, envasados y empacados, algunos lácteos, vinos, licores, cigarrillos, cervezas y gaseosas, suministro impreso, suministro huésped, suministro aseo,suministro papelería y suministro mantenimiento.
Determinantes de la Solicitud Compra
Rotación de los productos, de acuerdo con los niveles máximos y mínimos.
Los productos que no se les establece máxi-mos y mínimos, dé acuerdo con la necesidad
Evaluar los eventos y la ocupación.
Tener en cuenta las especificaciones.
Actualizar los máximos y mínimos.
Definir la cantidad a solicitar con base en la rotación, existencia, máximos y mínimos.
Manejo de Máximos y Mínimos
Máximo : Consumo de mercancía en-tre períodos de compras (cantidad máxima de producto que debe existir en el almacén)
Cantidad Máxima =
Cantidad Mínima + (consumo promedio diario X número de días entre fre-cuencia de compra)
Manejo de Máximos y Mínimos
Mínimo : Consumo de mercancía que se utiliza durante el ciclo de com-pra (cantidad de producto mínimo que debe existir en el almacén)
Cantidad Mínima =
Consumo promedio diario X número de días del ciclo de compra
Manejo de Máximos y Mínimos
Consumo promedio diario: Se debe tomar la sumatoria de la cantidad consumida de cada uno de los productos en los 3 últimos meses y dividirlo entre 90 días.
Frecuencia de compra: Es el número de veces que se solicita el producto, en determinado tiempo.
Ciclo de compra: Es el número de días en que tarda la mercancía en llegar al almacén, contado desde el mismo día de la solicitud.
Ejemplo Cálculo de Máximos y Mínimos
Se ha establecido que en promedio el hotel utiliza 120 libras de fríjol por mes, el ciclo de compra es 3 días, el número de días entre compras es 15.
Determinar: Existencias máxima y mí-nima de fríjol en almacén y el consumo promedio diario de frijol en el hotel.
Ejemplo Cálculo de Máximos y Mínimos
Consumo día= 120 libras consumo mes = 4 libras/día
30 días del mes
Mínimo = 4 libras/día X 3 días (ciclo de compra) = 12 libras
Máximo = 12 libras + (4 libras/día X 15 días) = 72 libras
Control de Compras e Inventarios
Control Costos Alimentos Bebidas
Brindar las herramientas necesarias para la medición del costo de venta de alimentos y bebidas, como efecto de la utilización de un inventario disponible, necesario para el desarrollo de las operaciones normales de la empresa,
Velar porque dicha medición se ajuste a los parámetros presupuestales establecidos por la administración.
Factores para el Control Costos Alimentos Bebidas
Que no exista desperdicio
Que la mercancía tenga su adecuada rotación.
Que la producción se ajuste a la receta standard.
Estableciendo todos los métodos de control para evitar las fugas de materia prima o de mercancía
Que exista una asociación correcta entre el precio de venta y consumo
Medición del Costo
La medición conduce a establecer cual es el consumo de materia prima, lo que equivale a determinar el costo bruto de alimentos y bebidas, al cual se le disminuyen los crédi-tos al costo, definiendo así el costo de ali-mentos y bebidas para un período.
Su cálculo parte de los reportes diarios de recibo de alimentos y reportes diarios de recibo de bebidas y cigarrillos así como de las “requisiciones al almacén” y banquetes”
Medición del Costo
El costo bruto arrojado por el movimiento de inventario no representa en su totalidad el costo de venta, ya que existe materia prima que no obedece a la propia venta.
Se debe implantar un método que diferen-cie el consumo de materia prima entre lo que va para el producto terminado y la que va para otro tipo de canalizaciones.
La primera es el costo de venta, la segunda es el gasto alimentos y bebidas.
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de reci-bo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Manejo de los Comprobantes
El contralor de alimentos y bebidas debe verificar diariamente todos comprobantes de recibo de mercancía generados por el área de recibo, al igual que los reportes diarios de recibo de alimentos, de bebidas y cigarrillos puesto que estos constituyen el soporte de las compras e ingresos a los inventarios.
Verificación de los Comprobantes
Que los reportes diarios de recibo de alimentos, de bebidas y cigarrillos se encuentren debidamente soportados.
Que los precios tengan una fluctuación normal y que correspondan a los pactado
Que estén correctamente asignados los productos al grupo de inventario al que pertenecen.
Verificación de los Comprobantes
Que las facturas cumplan con todos los requisitos legales
Que los reportes de recibo diarios recibo de alimentos, de bebidas y cigarrillos estén bien totalizados
Que se hayan aplicado correctamente los descuentos e impuestos a los precios de los productos
Que tenga las debidas aprobaciones
Verificación de los Comprobantes
Finalizada la verificación sé digita la información en el sistema dando entrada a los productos en el sistema de inventario.
Los originales de los reportes diarios de recibo de alimentos, bebidas y cigarrillos con sus soportes son enviados a auditoria de egresos para iniciar el proceso contable.
Las copias de los comprobantes de recibo de mercancías son archivadas diariamente.
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Valorización de Requisiciones
Consiste en imputar el precio a cada artículo solicitado, tomando como base el promedio ponderado y teniendo en cuenta dos aspectos importantes:
· De dónde procede la requisición
· Qué grupo de inventario se maneja en la requisición
Estos dos aspectos son importantes para definir si pertenecen al tratamiento de inventarios o de directos
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Proceso de Medición del Gasto
Consiste en restar del costo de venta todas las asignaciones que se apropian a gasto de alimentos y bebidas; se conoce comúnmente como "créditos al costo". Los más comunes:
Cortesías internas al personal
Programas de trabajo social
Refrigerio personal
Atenciones a huéspedes y clientes
Comida de empleados
Transferencias
Alimentos y bebidas dañados en almacén
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Toma de Inventarios Diarios
El proceso de medición del costo de venta alimentos y bebidas diariamente, implica:
La toma de inventarios diarios ya que las solas salidas de almacén no configuran costo de venta, pues no toda la mercancía se consume; por tal razón estos inventarios son indispensables para depurar el consumo.
Estos inventarios no solo son importantes para la valorización del consumo, sino que también son fundamentales para ofrecer el control de producción en cantidad.
Resultado de la Toma de Inventarios Diarios
Genera el valor del inventario existente en cada centro de producción.
Define el consumo de materia prima (costo bruto) en cantidades como en precio, entre el primer día del mes y el día de la toma física del inventario.
Traslada el inventario físico existente al inicial del día siguiente, para continuar el proceso.
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Medición del Costo de Venta Diario
Es una metodología que depura e identifica que materia prima se uso para la elabo-ración de producto para venta y cual no.
Lo ideal, es determinar el costo de ventas por centro de facturación, esto es posible cuando existe una cocina para cada centro de facturación. Cuando una misma cocina despacha a varios centros de facturación, el costo se debe manejar, asignando la venta de todos los centros de facturación al de producción respectivo.
Medición del Costo de Venta Diario
La depuración del costo, consiste en restar del costo bruto, los créditos al costo, los cuales se toman de la “planilla de atenciones, de la “ planilla de consumo alimentos funcionarios, de la “planilla de consumo bebidas funcionarios, de la “planilla de transferencias y de la “planilla mensual comida empleados.
El porcentaje de costo lo determina la relación existente entre el costo de venta depurado, sobre la venta total del día.
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Conciliación de Inventarios Fin de Mes
Durante el período los inventarios se realizan para carnes en cocina y para bebidas y cigarrillos en los bares.
Al finalizar cada período, los inventarios incluyen toda la materia prima no procesada existente en el hotel.
El cálculo del costo bruto se realiza por juego de inventarios así:
Inventario inicial + Compras - Inventario final = Costo bruto de alimentos y bebidas
Conciliación de Inventarios Fin de Mes
La conciliación verifica que los saldos por el sistema de inventario perpetuo y el juego de inventarios sean iguales
El sistema de inventario perpetuo se origina en el registro diario de entradas y salidas del almacén, que al combinarlas con el inventario inicial del mes origina un saldo final.
Las cantidades resultantes en el sistema, deben ser exactamente iguales a las encontradas en el inventario físico realizado a fin de mes.
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios
- fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Medición del costo total fin de mes
Mercancía disponible =
Inventario inicial
+ Compras
Costo bruto = Mercancía disponible – Inventario
final
Costo de venta = Costo bruto - Créditos al costo
Porcentaje de Costo = Costo de venta / Venta
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Comprobaciones
Es la comparación de la información generada por el sistema de inventario permanente con la que arroja el sistema de inventario periódico, con el fin de tener la certeza de que el proceso se cumplió a cabalidad. Hay cuatro tipos de compro-baciones:
Inventario inicial
Compras
Costo bruto almacén alimentos y bebidas
Saldo inventario final
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Elaboración Comprobante para Contabilidad
El comprobante para contabilidad es el documento en el cual, el área de costos entrega a contabilidad el registro de los movimientos generados en dicha área, como producto de la utilización de materia prima para la venta de alimentos y bebidas así como la asignación del gasto generado en cada una de las áreas del hotel.
Obedece a las normas contables vigentes en el país.
Formatos Control Costos Alimentos Bebidas
Inventario diario de carnes
Inventario diario de licores
Listado movimiento de centros de producción alimentos
Listado movimiento de centros de producción bebidas y cigarrillos
Regletas
Planilla de atenciones
Planilla de consumo alimentos funcionarios
Planilla de consumo bebidas funcionarios
Formatos Control Costos Alimentos Bebidas
Planilla de transferencias
Planilla mensual comida empleados
Comprobante de contabilidad alimentos y bebidas
Informe de costo diario de alimentos y bebidas
Control diario de comida empleados
Listado de salidas consolidado por secciones
Listado de salidas por requisición
Listado de salidas por grupos
Formatos Control Costos Alimentos Bebidas
Listado de entradas por proveedores
Listado de entradas por comprobante
Listado de entradas por grupos
Listado de existencias por grupos
Valorización y costeo montaje diario de buffets
Transferencia
Refrigerio personal
Tarjeta alimentación empleados
Consolidación costo bruto por grupos
Formatos Control Costos Alimentos Bebidas
Inventarios en centros de producción
Listado de entradas por códigos
Listado de salidas por centros de producción
Informe de costo de venta alimentos y bebidas consolidado
Informe de costo de venta alimentos
Informe de costo de venta bebidas y cigarrillos
Resumen gastos alimentos y bebidas
Formatos Control Costos Alimentos Bebidas
Comportamiento costo bruto
Registro de consecutivos
Receta estándar
Análisis de costos de receta estándar
Análisis índices de precios
Informe de gestión
Análisis de carnicería
Control de Compras e Inventarios
Definición de Suministros
Son aquellos elementos necesarios para la prestación de un servicio conformándose como parte de la venta o sencillamente, los elementos requeridos en la operación.
La diferencia entre materia prima y suministros, es que la materia prima es utilizada para la elaboración de un producto, en alimentos y bebidas, se considera “costo de venta”, mientras que el uso de suministros es para la prestación de un servicio, se considera gasto.
Registro de Gastos de Suministros
Brindar las herramientas para la medición del gasto de suministros, por la utilización de un inventario disponible, necesario para el desarrollo de las operaciones normales, velando porque dicha medición se ajuste a los parámetros del presupuesto.
Como es un proceso asociado al manejo de inventarios, generalmente su registro y control se encuentra a cargo del contralor de alimentos y bebidas o jefe de costos
Factores para su Buena Administración
Que las reposiciones de suministro huésped e impresos, correspondan a los parámetros establecidos en función de la venta y estructura de costos.
Que tenga adecuada rotación.
Estableciendo todos los métodos de control para evitar las fugas de mercancía
Que exista una asociación correcta entre la tarifa de la habitación y el valor de los amenities e impresos colocados en la misma.
Necesidades de Suministro por Departamento
Alojamiento: Suministro huésped, suministro impreso, suministro papelería, suministro aseo, suministros varios.
Alimentos y bebidas: Suministro huésped (cliente), suministro impreso, suministro papelería, suministro aseo, suministros varios.
Lavandería: Suministro huésped, suministro impreso, suministro papelería, suministro aseo.
Necesidades de Suministro por Departamento
Teléfono: Suministro impreso, suministro papelería
Recreación: Suministro huésped, suministro impreso, suministro papelería, suministro aseo.
Administración: Suministro impreso, suministro papelería
Mercadeo: Suministro huésped, suministro impreso, suministro papelería.
Necesidades de Suministro por Departamento
Mantenimiento: Suministro impreso, de pa-pelería, de aseo, de mantenimiento eléc-trico, de calderas, de refrigeración y ventilación, de químicos, de edificio, de muebles y enseres, de plomería, vapor y gas, de herramientas y de vehículos.
Parqueadero: Suministro impreso, de papelería, suministro aseo.
Transporte: Suministro impreso, de papelería y de aseo.
Procesos Registro de Gastos de Suministros
Durante el período
Registro de la compra de suministros
Registro de la venta de salida de suministros del almacén
Al final del período
Conciliación de inventario
Registro crédito al inventario
Procesos Registro de Gastos de Suministros
Control de inventario- función diaria
Proceso de medición del gasto de suministros
Formato Registro de Gastos de Suministros
Comprobante de contabilidad de suministros
Movimiento de inventarios departamento de mantenimiento.
Control de Compras e Inventarios
Objetivo de Control de Compras
Adquirir los productos necesarios para satisfacer las necesidades del hotel, mediante la aplicación de un criterio técnico, teniendo en cuenta las solicitudes y de acuerdo con las cantidades, las especificaciones y el precio favorable.
¿Qué comprar? .....................Calidad
¿Cuánto comprar? ................Cantidad
¿Cuándo comprar ..................Necesidad
¿A quién comprar?........ ......Precio - Entrega
Condicionantes de las Compras
La estructura del menú (restaurante, carta de room service, menú de banquetes, carta de bares, minibares, etc.) así como al con-sumo promedio de suministros.
Volúmenes de ventas
Capacidad de almacenamiento
Capacidad de pago
Condiciones del proveedor
Conocimientos y Logros para la Compra de A&B
Necesidad de compra
Especificación del artículo: marca, peso, tamaño, calidad, cantidad y precio
Proveedores
Tratamiento de la información para diligenciar la compra en forma oportuna
Información sobre fechas, cantidad y precio de anteriores proveedores.
Convenios y formas de pago favorables al hotel
Coordinar el recibo, almacenamiento y producción.
Ciclo de Compra
Reconocer la necesidad de compra
Especificar las carácterísticas de artículos
Contactar y seleccionar al productor
Ordenar la compra una vez autorizada
Asegurarse del recibo de la mercancía
Formatos que Facilitan la Compra
Registro proveedores: Récord de información sobre el proveedor y sus productos. compra.
Control de proveedores por artículo: Récord de la compra por cada artículo. Esta información es posible obtenerla del “comprobante de recibo de mercancías”.
Especificaciones estándar: Para cada uno de los productos se definen las características que cumplan con los requerimientos del hotel. En éstas se estipula el artículo, la marca, su peso, la calidad que debe poseer, el color, forma, temperatura y el tiempo requerido para la entrega.
Procesos de Compra
Reglas de Oro en el Departamento de Compras
Un buen sistema de compras se inicia con el establecimiento de “niveles de decisión para cada uno de los grupos de inventario
Conocimiento que debe tener el en-cargado del área en cuanto a la mer-cancía que se maneja en el hotel y a los proveedores que la suministran: ¿Qué Compro?. ¿Cómo Compro?
Métodos de Compra de Alimentos y Bebidas
Mercado Abierto
El encargado de compra se dirige libremente a los proveedores para solicitarle cotiza-ción.
Definida la compra, el encargado orde-na la misma.
Contratista
No es necesario contactar al pro-veedor para orde-nar el pedido, sino que previamente se les fija una canti-dad determinada y una frecuencia de entrega
Documentos Básicos del Procesos de Compra
Lista de Frutas y Verduras
Se debe definir un ‘’par stock’’,(Cantidad normal necesaria que se mantiene como inventario) que facilita el cálculo de la cantidad requerida, los días de pedido, puesto que no se deben almacenar muchos productos por períodos largos de tiempo, ya que son perecederos y su consumo es casi inmediato.
En su elaboración deben participar tanto el almacenista de alimentos y bebidas como el chef y el contralor de alimentos y bebidas o jefe de costos.
Lista de Carnes
Se presenta una lista por cada grupo de inventario así:
Lista de carnes
Lista de salsamentaria,
Lista de aves y caza,
Lista de pescados y mariscos
Lista de Lácteos
Productos como la leche y la crema de leche no industrializada, se trabajan por medio de contratistas, pero otros productos como quesos industrializados, crema de leche empacada, kumis, yoghurt y otros que se pueden almacenar e inventariar.
Requieren del diligenciamiento de lista de compra para su gestión.
Solicitud de Compra de Almacén
Se utiliza para aquellos productos que se denominan no perecederos debido a que permiten ser almacenados por su conservación.
Los grupos de inventario que pertenecen a este tipo son: enlatados, envasados y empacados, licores, vinos y cigarrillos
Procesos de Compra por Grupo de Inventarios
Proceso de compra de carnes y salsamenta-ria, pescados y mariscos, aves y caza, lác-teos, frutas y verduras.
Proceso de compra de enlatados, envasados y empacados, licores, vinos y cigarrillos.
Proceso de compra de cerveza y gaseosa
Proceso de Compra de Suministros
El jefe de compras o encargado del área, recibe la solicitud de compra proveniente del almacén de suministros, previo diligen-ciamiento por parte del almacenista, basán-dose en los máximos y mínimos.
El almacenista solicita la compra cuando el producto llega al mínimo, pidiendo la dife-rencia para lograr el máximo.
Suministros
Grupos
Aseo
Huésped
Papelería
Impresos
Mantenimiento
Condiciones de Compra
Consumo de acuerdo al volumen de venta y edad del activo.
Capacidad de almacenamiento.
Capacidad de pago.
Condiciones del proveedor. Las de mayor importancia son cali-dad, pago y entrega.
Elementos de Activo de Operación
Cristalería
Acero inoxidable- table service
Loza (vajilla)
Cubiertería
Lencería. Mantelería
Utensilios cocinas. Utensilios bar
Uniformes
Empaques y canastas
Proceso Compra de Activos de Operación
Se inicia con la manifestación de la necesidad.
El jefe de compras, procede a establecer las diferentes cotizaciones (mínimo tres).
Estas son presentadas al comité de compras, conformado por: Gerente, contralor, jefe de compras y del departamento respectivo. El comité decide, en caso afirmativo, se aprueba la cotización más conveniente.
El jefe de compras elabora la “orden de compra”.
Proceso Compra de Activos Fijos
La autorización de compra viene del comité de inversión o junta directiva del hotel de acuerdo a presupuesto y cronograma.
Las compras se van ejecutando y para su gestión se requiere que la gerencia autorice.
El jefe de compras, consigue las cotizaciones (mínimo tres). Estas son presentadas a gerencia y contraloría para su aprobación.
El jefe de compras elabora la “orden de compra”.
Activos Fijos
Equipo de oficina
Maquinaria y equipos
Muebles y enseres
Equipo de computación y comunicaciones.
Equipo de procesamiento de datos.
Equipo de telecomunicaciones.
Equipos de radio, satélites y antenas.
Líneas telefónicas.
Flota y equipo de transporte.
Control de Compras e Inventarios
Procesos Recibo de Mercancía
Objetivo del Recibo de Mercancías
Asegurarse de que los productos enviados por el proveedor correspondan exacta-mente a los que han sido ordenados, tanto en materia de calidad como cantidad, precio y especificaciones generales, ejerciendo sobre ellos la canalización respectiva, des-pachándolos a los correspondientes alma-cenes y generando la información necesaria para su control.
Objetivo del Recibo de Mercancías
A través de los registros que se llevan a cabo en esta área, se inicia una serie de procesos de información conducen-tes al control de las existencias y a su propio tratamiento, facilitando la me-dición del costo, manejo de inventa-rios y la cancelación de facturas a los proveedores.
Principios Generales del Recibo
Saber cuando llega la mercancías.
Conocer el manejo de balanzas y de las medidas de capacidad y peso.
Conocer de la calidad, cantidad exigible y presentación para aprobar el recibo.
Conocer del tratamiento de la mercancía una vez apruebe su recibo.
Conocer del tratamiento de información y su adecuada distribución.
Requisitos para Recibir las Mercancías
Personal competente, conocedora de como evaluar la calidad y tratar la mercancía
Un área que facilite el descargue de mercancía y equipos adecuados para pesar y despachar la mercancía al almacén.
Especificaciones estándar para facilitar la revisión de la mercancía
Conocimiento de los ‘’máximos y mínimos’’ como guía
Implantación de procesos para generar la informa-ción básica para el control.
Pasos en el Recibo de Mercancías
Preparación para el Recibo de Mercancías
Clasificar los pedidos según ‘’fecha de en-trega’’.
Preparar el área de recibo y las balanzas.
Exigir a los proveedores un horario deter-minado para la entrega de pedidos.
Prácticas Comunes de Fraude por el Proveedor
Facturar productos de mayor calidad.
Colocar los artículos con la calidad exigida en la parte superior y el resto oculto con calidad más baja.
Despachar por parte del proveedor artículos con el peso ‘’rebajado’’.
Utilizar ‘’rellenos’’ para aumentar el peso
Colocar la mercancía en almacén y tramitar facturas que no corresponden a lo entregado y en ocasiones con precios alterados
Prácticas Comunes de Fraude por el Almacenista
Se presenta en ocasiones fraude por par-te del almacenista, quien es cómplice con el conductor de la mercancía.
Tal es el caso en que el proveedor manda el pedido completo, pero el conductor solo en-trega parte de la mercancía y el almacenis-ta acepta la factura total del pedido.
Diferencias entre lo Pedido y lo Recibido
En caso de discrepancia, se debe avisar de inmediato al jefe de compras.
Sobre cantidades se puede recibir parcialmente, notificando al jefe de compras, con el fin de acordar con el proveedor si va a completar la cantidad solicitada.
En caso de que haya lugar a una devolución total o parcial por no cumplir con las especificaciones establecidas, se devuelve con una nota explicando el motivo de la devolución y exigiendo la correspondiente nota crédito o la reposición de los productos.
Pasos en el Recibo de Mercancía
Ordenar la mercancía en la plataforma
Revisar y escoger los artículos que se ajus-ten a las especificaciones exigidas
Efectuar el conteo total de la mercancía escogida y revisada.
Comparar las cantidades aceptadas con lo relacionado en los formularios.
Si las cantidades coinciden, revisar si en la factura del proveedor son las mismas y los precios coinciden con los pactados.
Pasos en el Recibo de Mercancía
Si no coinciden las cantidades, elaborar in-forme de corrección de facturas, dirigido al proveedor con copia a compras y costos, relacionando los productos aceptados con el precio pactado.
Despachar la mercancía al almacén o área correspondiente.
Aceptada la factura del proveedor, sellar y firmar en señal de aceptación.
Elaborar los reportes de recibo.
Tratamiento Post-Entrega Proveedor
Al firmar y sellar la factura del proveedor, se inicia la fase de post-entrega proveedor, que consiste en definir el tratamiento de la información y de las mercancías.
En cuanto a información, el encargado ela-bora el ‘’comprobante recibo de mercan-cías’’, documento básico para el registro contable y control de alimentos, bebidas, suministros y mantenimiento
Formatos Recibos de Mercancias
Comprobante de recibo de mercancías
Reporte diario recibo de alimentos
Reporte diario recibo bebidas
Mercancía recibida sin factura
Memorando de corrección de facturas
Reporte diario recibo de suministros
Control de Compras e Inventarios
Control de Almacén
Velar por la debida conservación y control de las mercancías, así como el despacho de alimentos, bebidas y suministros que han sido suministrados por el área de recibo.
El almacén de alimentos y bebidas y el de suministros, se consideran, una dependencia de transición entre el recibo de la materia prima o mercancía y la utilización de ésta en los centros de producción o consumo.
Tratamiento de Mercancías
El tratamiento de mercancías, cubre:
Conocimiento de la entrega de los artículos por el encargado de recibo.
Adecuado ordenamiento y conservación.
Conocimiento de los niveles mínimos de existencia respecto al consumo
Despacho a los centros de producción.
Conocimiento de las necesidades para solicitar la mercancía a compras.
Fuentes Básicas para el Tratamiento de la Información
Fuente de información para la medición del consumo de materia prima (costo).
Fuente de información para el control de inventario y valorización del mismo (activo).
Fuente de información para generar el ciclo de compras
Principios Generales para el Almacenamiento de A&B
Conocer el momento de entradas físicas de mercancías al almacén, despachadas por el área de recibo.
Conocimiento de las normas de conserva-ción de alimentos y bebidas
Conocimiento de las normas básicas de higiene.
Conocimiento para localizar los productos
Definir el momento del diligenciamiento de las requisiciones.
Principios Generales para el Almacenamiento de A&B
Conocer el tipo de información para el control de cada grupo de inventario
Conocer los métodos que se aplican para el cálculo de cantidades requeridas para hacer la solicitud al encargado de compras
Conocer niveles mínimos y máximos de existencias, consumo normal al mes y lo que se requiere de inventario final del mes
Conocimiento del tratamiento de la información y su adecuada distribución
Consideraciones Generales de Almacenamiento
Despacho adecuado.
Localización.
Equipo y condiciones ambientales.
Distribución de mercancías.
Seguridad.
Despacho Adecuado
Para el manejo adecuado de mercancías en el almacén el espacio de que se dispone, está condicionado al tipo de mercancía (perecedero - no perecedero), volumen de producción, tipo de menú y sobre todo rotación de inventario .
La política de compras está condicionada a la capacidad del almacén, presentándose la situación de tratar mucha mercancía como ‘’directos” ya que el espacio no es suficiente para ejercer un control apropiado.
Localización.
Para ejercer el control sobre la mercancía, es necesario que el área del almacén esté localizada entre recibo y producción, de esta forma, se facilita el manejo de los artículos evitando pérdidas y agilizando los procedimientos de entrada y despacho a las diferentes áreas.
Se presentan grandes problemas cuando el establecimiento no ha sido adecuado para la operación hotelera, con áreas que no cumplen con los requerimientos.
Equipo y Condiciones Ambientales
No basta con tener espacio y localización adecuadas, es necesario, además, que se instalen los equipos que faciliten la conservación y control de la mercancía por medio de estantes, contenedores, cuartos fríos y congeladores.
Para enlatados, envasados y suministros se utilizan estantes; para carnes son necesarios los congeladores.
Se deben determinar las condiciones de humedad y temperatura exigibles.
Distribución de Mercancías
Para agilizar el control de inventario, la mercancía debe ser distribuida por grupos, que faciliten elaborar el inventario.
La distribución afecta la conservación de los alimentos ya la descomposición de los artículos es diferente.
Facilita su manejo para el despacho, de tal forma que siempre se aplique la rotación de inventario, ”primeros en entrar, primeros en salir’’(PEPS).
Seguridad
El primer aspecto en cuanto a la seguridad de la mercancía, es que ésta debe ser enviada inmediatamente al área de almacén una vez recibida.
Muchos aspectos condicionan la seguridad, que dependen de la disciplina del personal, por ejemplo, permitir que personas no autorizadas tengan acceso, ejercer las actividades con la persona que solicite la mercancía dentro del almacén, disponer de dos o más puertas de acceso, etc.
Procesos en el Control de Almacén
Proceso Despacho de Mercancías
Se inicia cuando el almacenista recibe la requisición de materia prima.
Verifica que se encuentre bien diligenciada, no se deben entregar mercancías a personas no autorizadas; tampoco sin la presentación de la requisición al almacén.
Se debe velar por el cumplimiento de los horarios establecidos, sin obstaculizar la operación, ya que la efectividad del almacenista depende de la disciplina del personal que gestiona la requisición.
Políticas de Autorización de Despachos
Se debe fijar políticas muy claras de des-pacho, definiendo el momento adecuado pa-ra que las requisiciones sean tramitadas
Se debe estipular como regla general, que deben existir horas específicas para remi-tir requisiciones al almacén, y horas dife-rentes para el despacho.
El almacenista debe poseer una lista con las firmas de las personas que pueden autorizar las respectivas requisiciones.
Proceso Control de Inventario en Almacén
Este control se ejerce a través del sistema de inventario permanente ó perpetuo, por medio del “bind-card” y del “meat tag”.
Este sistema ofrece la facilidad de mantener actualizado el saldo de inventario.
El control de inventario se hace con el “comprobante de recibo de mercancías”, así como las “requisiciones al almacén”
Tarjetas de Existencia Meat-Tag
Es una tarjeta de existencia para las car-nes, donde se registra por cada grupo y corte, el peso, el costo por porción y el costo total, tanto para entradas y salidas.
La elabora una persona del área de costos o contraloría de alimentos y bebidas, en el mismo momento en que la mercancía pasa del área de recibo al área de carnicería.
Se utiliza para carnes y salsamentaria, pes-cados y mariscos, aves y caza.
Tarjetas de Existencia Bin-Card
Se conoce también bajo el nombre de tarjeta de kardex, en donde se registran las entradas, salidas y saldo de cada uno de los productos, determinando el inventario físico.
Se utiliza para enlatados, envasados y empacados, algunos lácteos, vinos, licores, cigarrillos, cervezas y gaseosas, suministro impreso, suministro huésped, suministro aseo,suministro papelería y suministro mantenimiento.
Determinantes de la Solicitud Compra
Rotación de los productos, de acuerdo con los niveles máximos y mínimos.
Los productos que no se les establece máxi-mos y mínimos, dé acuerdo con la necesidad
Evaluar los eventos y la ocupación.
Tener en cuenta las especificaciones.
Actualizar los máximos y mínimos.
Definir la cantidad a solicitar con base en la rotación, existencia, máximos y mínimos.
Manejo de Máximos y Mínimos
Máximo : Consumo de mercancía en-tre períodos de compras (cantidad máxima de producto que debe existir en el almacén)
Cantidad Máxima =
Cantidad Mínima + (consumo promedio diario X número de días entre fre-cuencia de compra)
Manejo de Máximos y Mínimos
Mínimo : Consumo de mercancía que se utiliza durante el ciclo de com-pra (cantidad de producto mínimo que debe existir en el almacén)
Cantidad Mínima =
Consumo promedio diario X número de días del ciclo de compra
Manejo de Máximos y Mínimos
Consumo promedio diario: Se debe tomar la sumatoria de la cantidad consumida de cada uno de los productos en los 3 últimos meses y dividirlo entre 90 días.
Frecuencia de compra: Es el número de veces que se solicita el producto, en determinado tiempo.
Ciclo de compra: Es el número de días en que tarda la mercancía en llegar al almacén, contado desde el mismo día de la solicitud.
Ejemplo Cálculo de Máximos y Mínimos
Se ha establecido que en promedio el hotel utiliza 120 libras de fríjol por mes, el ciclo de compra es 3 días, el número de días entre compras es 15.
Determinar: Existencias máxima y mí-nima de fríjol en almacén y el consumo promedio diario de frijol en el hotel.
Ejemplo Cálculo de Máximos y Mínimos
Consumo día= 120 libras consumo mes = 4 libras/día
30 días del mes
Mínimo = 4 libras/día X 3 días (ciclo de compra) = 12 libras
Máximo = 12 libras + (4 libras/día X 15 días) = 72 libras
Control de Compras e Inventarios
Control Costos Alimentos Bebidas
Brindar las herramientas necesarias para la medición del costo de venta de alimentos y bebidas, como efecto de la utilización de un inventario disponible, necesario para el desarrollo de las operaciones normales de la empresa,
Velar porque dicha medición se ajuste a los parámetros presupuestales establecidos por la administración.
Factores para el Control Costos Alimentos Bebidas
Que no exista desperdicio
Que la mercancía tenga su adecuada rotación.
Que la producción se ajuste a la receta standard.
Estableciendo todos los métodos de control para evitar las fugas de materia prima o de mercancía
Que exista una asociación correcta entre el precio de venta y consumo
Medición del Costo
La medición conduce a establecer cual es el consumo de materia prima, lo que equivale a determinar el costo bruto de alimentos y bebidas, al cual se le disminuyen los crédi-tos al costo, definiendo así el costo de ali-mentos y bebidas para un período.
Su cálculo parte de los reportes diarios de recibo de alimentos y reportes diarios de recibo de bebidas y cigarrillos así como de las “requisiciones al almacén” y banquetes”
Medición del Costo
El costo bruto arrojado por el movimiento de inventario no representa en su totalidad el costo de venta, ya que existe materia prima que no obedece a la propia venta.
Se debe implantar un método que diferen-cie el consumo de materia prima entre lo que va para el producto terminado y la que va para otro tipo de canalizaciones.
La primera es el costo de venta, la segunda es el gasto alimentos y bebidas.
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de reci-bo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Manejo de los Comprobantes
El contralor de alimentos y bebidas debe verificar diariamente todos comprobantes de recibo de mercancía generados por el área de recibo, al igual que los reportes diarios de recibo de alimentos, de bebidas y cigarrillos puesto que estos constituyen el soporte de las compras e ingresos a los inventarios.
Verificación de los Comprobantes
Que los reportes diarios de recibo de alimentos, de bebidas y cigarrillos se encuentren debidamente soportados.
Que los precios tengan una fluctuación normal y que correspondan a los pactado
Que estén correctamente asignados los productos al grupo de inventario al que pertenecen.
Verificación de los Comprobantes
Que las facturas cumplan con todos los requisitos legales
Que los reportes de recibo diarios recibo de alimentos, de bebidas y cigarrillos estén bien totalizados
Que se hayan aplicado correctamente los descuentos e impuestos a los precios de los productos
Que tenga las debidas aprobaciones
Verificación de los Comprobantes
Finalizada la verificación sé digita la información en el sistema dando entrada a los productos en el sistema de inventario.
Los originales de los reportes diarios de recibo de alimentos, bebidas y cigarrillos con sus soportes son enviados a auditoria de egresos para iniciar el proceso contable.
Las copias de los comprobantes de recibo de mercancías son archivadas diariamente.
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Valorización de Requisiciones
Consiste en imputar el precio a cada artículo solicitado, tomando como base el promedio ponderado y teniendo en cuenta dos aspectos importantes:
· De dónde procede la requisición
· Qué grupo de inventario se maneja en la requisición
Estos dos aspectos son importantes para definir si pertenecen al tratamiento de inventarios o de directos
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Proceso de Medición del Gasto
Consiste en restar del costo de venta todas las asignaciones que se apropian a gasto de alimentos y bebidas; se conoce comúnmente como "créditos al costo". Los más comunes:
Cortesías internas al personal
Programas de trabajo social
Refrigerio personal
Atenciones a huéspedes y clientes
Comida de empleados
Transferencias
Alimentos y bebidas dañados en almacén
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Toma de Inventarios Diarios
El proceso de medición del costo de venta alimentos y bebidas diariamente, implica:
La toma de inventarios diarios ya que las solas salidas de almacén no configuran costo de venta, pues no toda la mercancía se consume; por tal razón estos inventarios son indispensables para depurar el consumo.
Estos inventarios no solo son importantes para la valorización del consumo, sino que también son fundamentales para ofrecer el control de producción en cantidad.
Resultado de la Toma de Inventarios Diarios
Genera el valor del inventario existente en cada centro de producción.
Define el consumo de materia prima (costo bruto) en cantidades como en precio, entre el primer día del mes y el día de la toma física del inventario.
Traslada el inventario físico existente al inicial del día siguiente, para continuar el proceso.
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Medición del Costo de Venta Diario
Es una metodología que depura e identifica que materia prima se uso para la elabo-ración de producto para venta y cual no.
Lo ideal, es determinar el costo de ventas por centro de facturación, esto es posible cuando existe una cocina para cada centro de facturación. Cuando una misma cocina despacha a varios centros de facturación, el costo se debe manejar, asignando la venta de todos los centros de facturación al de producción respectivo.
Medición del Costo de Venta Diario
La depuración del costo, consiste en restar del costo bruto, los créditos al costo, los cuales se toman de la “planilla de atenciones, de la “ planilla de consumo alimentos funcionarios, de la “planilla de consumo bebidas funcionarios, de la “planilla de transferencias y de la “planilla mensual comida empleados.
El porcentaje de costo lo determina la relación existente entre el costo de venta depurado, sobre la venta total del día.
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Conciliación de Inventarios Fin de Mes
Durante el período los inventarios se realizan para carnes en cocina y para bebidas y cigarrillos en los bares.
Al finalizar cada período, los inventarios incluyen toda la materia prima no procesada existente en el hotel.
El cálculo del costo bruto se realiza por juego de inventarios así:
Inventario inicial + Compras - Inventario final = Costo bruto de alimentos y bebidas
Conciliación de Inventarios Fin de Mes
La conciliación verifica que los saldos por el sistema de inventario perpetuo y el juego de inventarios sean iguales
El sistema de inventario perpetuo se origina en el registro diario de entradas y salidas del almacén, que al combinarlas con el inventario inicial del mes origina un saldo final.
Las cantidades resultantes en el sistema, deben ser exactamente iguales a las encontradas en el inventario físico realizado a fin de mes.
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios
- fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Medición del costo total fin de mes
Mercancía disponible =
Inventario inicial
+ Compras
Costo bruto = Mercancía disponible – Inventario
final
Costo de venta = Costo bruto - Créditos al costo
Porcentaje de Costo = Costo de venta / Venta
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Comprobaciones
Es la comparación de la información generada por el sistema de inventario permanente con la que arroja el sistema de inventario periódico, con el fin de tener la certeza de que el proceso se cumplió a cabalidad. Hay cuatro tipos de compro-baciones:
Inventario inicial
Compras
Costo bruto almacén alimentos y bebidas
Saldo inventario final
Tratamiento Comprobante Recibo de Mercancia
Manejo de los comprobantes de recibo de mercancías
Valorización de requisiciones
Proceso de medición del gasto
Toma de inventarios diarios
Medición del costo de venta diario
Conciliación de inventarios - fin de mes.
Medición del costo total fin de mes
Comprobaciones
Elaboración comprobante para contabilidad
Elaboración Comprobante para Contabilidad
El comprobante para contabilidad es el documento en el cual, el área de costos entrega a contabilidad el registro de los movimientos generados en dicha área, como producto de la utilización de materia prima para la venta de alimentos y bebidas así como la asignación del gasto generado en cada una de las áreas del hotel.
Obedece a las normas contables vigentes en el país.
Formatos Control Costos Alimentos Bebidas
Inventario diario de carnes
Inventario diario de licores
Listado movimiento de centros de producción alimentos
Listado movimiento de centros de producción bebidas y cigarrillos
Regletas
Planilla de atenciones
Planilla de consumo alimentos funcionarios
Planilla de consumo bebidas funcionarios
Formatos Control Costos Alimentos Bebidas
Planilla de transferencias
Planilla mensual comida empleados
Comprobante de contabilidad alimentos y bebidas
Informe de costo diario de alimentos y bebidas
Control diario de comida empleados
Listado de salidas consolidado por secciones
Listado de salidas por requisición
Listado de salidas por grupos
Formatos Control Costos Alimentos Bebidas
Listado de entradas por proveedores
Listado de entradas por comprobante
Listado de entradas por grupos
Listado de existencias por grupos
Valorización y costeo montaje diario de buffets
Transferencia
Refrigerio personal
Tarjeta alimentación empleados
Consolidación costo bruto por grupos
Formatos Control Costos Alimentos Bebidas
Inventarios en centros de producción
Listado de entradas por códigos
Listado de salidas por centros de producción
Informe de costo de venta alimentos y bebidas consolidado
Informe de costo de venta alimentos
Informe de costo de venta bebidas y cigarrillos
Resumen gastos alimentos y bebidas
Formatos Control Costos Alimentos Bebidas
Comportamiento costo bruto
Registro de consecutivos
Receta estándar
Análisis de costos de receta estándar
Análisis índices de precios
Informe de gestión
Análisis de carnicería
Control de Compras e Inventarios
Definición de Suministros
Son aquellos elementos necesarios para la prestación de un servicio conformándose como parte de la venta o sencillamente, los elementos requeridos en la operación.
La diferencia entre materia prima y suministros, es que la materia prima es utilizada para la elaboración de un producto, en alimentos y bebidas, se considera “costo de venta”, mientras que el uso de suministros es para la prestación de un servicio, se considera gasto.
Registro de Gastos de Suministros
Brindar las herramientas para la medición del gasto de suministros, por la utilización de un inventario disponible, necesario para el desarrollo de las operaciones normales, velando porque dicha medición se ajuste a los parámetros del presupuesto.
Como es un proceso asociado al manejo de inventarios, generalmente su registro y control se encuentra a cargo del contralor de alimentos y bebidas o jefe de costos
Factores para su Buena Administración
Que las reposiciones de suministro huésped e impresos, correspondan a los parámetros establecidos en función de la venta y estructura de costos.
Que tenga adecuada rotación.
Estableciendo todos los métodos de control para evitar las fugas de mercancía
Que exista una asociación correcta entre la tarifa de la habitación y el valor de los amenities e impresos colocados en la misma.
Necesidades de Suministro por Departamento
Alojamiento: Suministro huésped, suministro impreso, suministro papelería, suministro aseo, suministros varios.
Alimentos y bebidas: Suministro huésped (cliente), suministro impreso, suministro papelería, suministro aseo, suministros varios.
Lavandería: Suministro huésped, suministro impreso, suministro papelería, suministro aseo.
Necesidades de Suministro por Departamento
Teléfono: Suministro impreso, suministro papelería
Recreación: Suministro huésped, suministro impreso, suministro papelería, suministro aseo.
Administración: Suministro impreso, suministro papelería
Mercadeo: Suministro huésped, suministro impreso, suministro papelería.
Necesidades de Suministro por Departamento
Mantenimiento: Suministro impreso, de pa-pelería, de aseo, de mantenimiento eléc-trico, de calderas, de refrigeración y ventilación, de químicos, de edificio, de muebles y enseres, de plomería, vapor y gas, de herramientas y de vehículos.
Parqueadero: Suministro impreso, de papelería, suministro aseo.
Transporte: Suministro impreso, de papelería y de aseo.
Procesos Registro de Gastos de Suministros
Durante el período
Registro de la compra de suministros
Registro de la venta de salida de suministros del almacén
Al final del período
Conciliación de inventario
Registro crédito al inventario
Procesos Registro de Gastos de Suministros
Control de inventario- función diaria
Proceso de medición del gasto de suministros
Formato Registro de Gastos de Suministros
Comprobante de contabilidad de suministros
Movimiento de inventarios departamento de mantenimiento.
INVENTARIOS
http://escuelagastonomicadelatlantico.blogspot.com/
Adquisición de Bienes y servicios
CONTROL DE INVENTARIOS
3. Se llevaría entonces a cabo la clasificación ABC. Como ejemplo podemos tener el caso de una cevichería, que tendría la siguiente composición:
CONTROL DE INVENTARIOS
Los productos que más valor tienen asignado en su inventario son prácticamente mariscos y bebidas, los cuales son también su producto principal.
Atendiendo a lo anterior podemos decir que son los productos A (mariscos y bebidas) los que mayor utilidad le dan a la empresa y por lo tanto, deben ser los que tenemos que cuidar y controlar más.
Entonces, necesitamos un registro que cubra AL MENOS todos los productos que identificamos como tipo A y tipo B, que son los que merecen de mayor resguardo, pero también mayor cuidado y atención en cuanto a la calidad que presentan.
Los productos C pueden controlarse empíricamente o si se desea mediante hoja de cálculo, sin embargo, no es obligatorio un control estricto sobre ellos, pues esto aporta poco valor a la empresa y a sus utilidades y sí puede aumentar sus gastos operativos ya que aumenta el tiempo que el personal encargado tarde en realizar dicha labor.
INSUFICIENCIA DEL INVENTARIO
Su propio nombre lo indica: sin el inventario suficiente para vender, no sólo perdemos la venta sino que también podemos perder al cliente. El negar productos demerita sobremanera la concepción que el cliente tiene del negocio.
El no contar con cierto producto provoca que el consumidor asista a otro negocio, ya que la competencia es cada vez más agresiva.
BAJA CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA DADA SU CADUCIDAD
Tomando de nuevo como ejemplo un restaurante, en numerosas ocasiones el cliente no puede darse cuenta del tiempo de refrigeración o tiempo de anaquel del producto que está consumiendo: la receta y el sazón de nuestro cocinero es excelente. Sin embargo, el cliente siempre se dará cuenta cuando un producto excede sus expectativas por ser un producto del día y por lo tanto fresco.
ROBO
Desafortunadamente es usual que sean los mismos empleados (o aún los clientes) quienes lleven a cabo el robo hormiga, otro factor que lleva al aumento de costos por falta de control del inventario.
MERMA
La merma de materiales constituye otro factor que aumenta considerablemente los costos de ventas. Existen autores que consideran que una merma aceptable sería desde el 2% hasta el 30% del valor del inventario. La realidad es que la única merma aceptable es del 0%: aunque se trate de una utopía el conseguirlo, nuestro objetivo siempre debe estar orientado hacia el estándar más alto y no ser indulgentes con la obtención de nuestras utilidades.
METODO PEPS
Indudablemente, el acomodo de las mercancías nos dará la pauta para un mejor control de las mercancías, facilitando su conteo y localización inmediata.
El método PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) facilita el control, disminuye los costos al minimizar mermas y coadyuva a mantener la calidad.
METODO PEPS
El acomodo PEPS es bastante simple: aquellos productos que entran en bodega en primer lugar, serán también los primeros en salir de la misma, recorriéndose los productos más viejos hacia el frente del anaquel y los más nuevos se quedarán en la parte posterior.
Con esto aseguramos aún más la frescura de los productos que vendemos.
Adquisición de Bienes y servicios
CONTROL DE INVENTARIOS
3. Se llevaría entonces a cabo la clasificación ABC. Como ejemplo podemos tener el caso de una cevichería, que tendría la siguiente composición:
CONTROL DE INVENTARIOS
Los productos que más valor tienen asignado en su inventario son prácticamente mariscos y bebidas, los cuales son también su producto principal.
Atendiendo a lo anterior podemos decir que son los productos A (mariscos y bebidas) los que mayor utilidad le dan a la empresa y por lo tanto, deben ser los que tenemos que cuidar y controlar más.
Entonces, necesitamos un registro que cubra AL MENOS todos los productos que identificamos como tipo A y tipo B, que son los que merecen de mayor resguardo, pero también mayor cuidado y atención en cuanto a la calidad que presentan.
Los productos C pueden controlarse empíricamente o si se desea mediante hoja de cálculo, sin embargo, no es obligatorio un control estricto sobre ellos, pues esto aporta poco valor a la empresa y a sus utilidades y sí puede aumentar sus gastos operativos ya que aumenta el tiempo que el personal encargado tarde en realizar dicha labor.
INSUFICIENCIA DEL INVENTARIO
Su propio nombre lo indica: sin el inventario suficiente para vender, no sólo perdemos la venta sino que también podemos perder al cliente. El negar productos demerita sobremanera la concepción que el cliente tiene del negocio.
El no contar con cierto producto provoca que el consumidor asista a otro negocio, ya que la competencia es cada vez más agresiva.
BAJA CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA DADA SU CADUCIDAD
Tomando de nuevo como ejemplo un restaurante, en numerosas ocasiones el cliente no puede darse cuenta del tiempo de refrigeración o tiempo de anaquel del producto que está consumiendo: la receta y el sazón de nuestro cocinero es excelente. Sin embargo, el cliente siempre se dará cuenta cuando un producto excede sus expectativas por ser un producto del día y por lo tanto fresco.
ROBO
Desafortunadamente es usual que sean los mismos empleados (o aún los clientes) quienes lleven a cabo el robo hormiga, otro factor que lleva al aumento de costos por falta de control del inventario.
MERMA
La merma de materiales constituye otro factor que aumenta considerablemente los costos de ventas. Existen autores que consideran que una merma aceptable sería desde el 2% hasta el 30% del valor del inventario. La realidad es que la única merma aceptable es del 0%: aunque se trate de una utopía el conseguirlo, nuestro objetivo siempre debe estar orientado hacia el estándar más alto y no ser indulgentes con la obtención de nuestras utilidades.
METODO PEPS
Indudablemente, el acomodo de las mercancías nos dará la pauta para un mejor control de las mercancías, facilitando su conteo y localización inmediata.
El método PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) facilita el control, disminuye los costos al minimizar mermas y coadyuva a mantener la calidad.
METODO PEPS
El acomodo PEPS es bastante simple: aquellos productos que entran en bodega en primer lugar, serán también los primeros en salir de la misma, recorriéndose los productos más viejos hacia el frente del anaquel y los más nuevos se quedarán en la parte posterior.
Con esto aseguramos aún más la frescura de los productos que vendemos.
martes, 17 de mayo de 2011
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
INTRODUCCIÓN
Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto y su clasificación mostrándolo como un elemento de planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta valiosa para toda empresa que quiera tener éxito.
Los expertos en economía señalan que para la creación o el montaje de un negocio es de suma importancia elaborar los presupuestos, pues sin ellos estaría peligrando la inversión que se requiere para llevar a cabo este proceso o esta operación empresarial. Es necesario proyectarse en este plan de acción para que sea menos el porcentaje de riesgos o de perdidas para la empresa. Sin embargo, hay muchas compañías que no realizan esta tarea o bien la consideran un mero trámite, al que no se le debe dar la importancia que requiere.
Ninguna compañía puede realizar su actividad de negocio sin planificar los pasos a seguir, ya que con base a esto se determinaran los objetivos y se escogerán los cursos de acción para lograrlos, y uno de ellos deberá ser indudablemente la elaboración de los presupuestos, para ello resulta imprescindible hacer previsiones de ingresos y gastos, a partir de las cuales se establecerán objetivos y medios para alcanzarlos. Lógicamente, cuanto mayor sea una empresa, más complejo será su presupuesto para lo cual se deben crear los objetivos de ventas y tener en cuenta las previsiones de gastos necesarios para alcanzar estos objetivos.
La elaboración de los presupuestos de ventas de una empresa son la base de casi todas sus decisiones comerciales. Todos los empresarios desde los más pequeños hasta los más grandes emplean alguna manera u otra un pronóstico de ventas, aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, que le sirva como punto de partida a la empresa para organizar sus metas específicas y sus planes de operación.
A través de este trabajo se va a conocer a cerca de la importancia de los presupuestos al momento de crear una empresa, ya que este instrumento también nos sirve determinar las metas y coordinar así las actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación organizacional.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Establecer la importancia de los presupuestos para la organización correcta de una empresa y reconocer su importancia como instrumento primordial de utilización en el medio administrativo para una buena planeación y control.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Aprender a utilizar los presupuestos como una herramienta de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo en una empresa.
• Explicar el concepto de presupuestos y la importancia de su aplicación a nivel empresarial.
• Exponer a nuestros compañeros de clases el trabajo desarrollado con respecto a los presupuestos y su clasificación.
• Conocer las funciones, los objetivos y las finalidades de los presupuestos
PRESUPUESTO HOTELERO
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.
¿Cuales son las funciones de los presupuestos?
Básicamente son tres:
1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
2. Mantener un control presupuestario para descubrir por medio de este proceso que es lo que se esta haciendo, ya sea comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Sirven para desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
La Importancia de los presupuestos
Los presupuestos son útiles en la mayoría de las organizaciones o empresas más que todo porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones o el desenvolvimiento de la organización. Por medio de los presupuestos se logra mantener el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables, ya que ellos sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y las dirigen hacia lo que verdaderamente se busca. Este plan de acción facilita que los miembros de la organización cuantifiquen en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas. Además sus procedimientos inducen a los especialistas de asesoría en pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria de ellos.
Elegir este curso de acción como primera medida durante el desarrollo de la empresa sirve como medio de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
Es tanta la importancia y las múltiples funciones de los presupuestos que también ayudan a detectar a tiempo lagunas, duplicaciones, errores o sobreposiciones tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento de este.
¿Cuales son los Objetivos de los presupuestos?
• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
• Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
¿Cuáles son las finalidades de los presupuestos?
• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa
• Coordinar y relacionar las actividades de la organización
• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista
• Según la flexibilidad
• Según el periodo de tiempo que cubren
• Según el campo de aplicabilidad de la empresa
• Según el sector en el cual se utilicen.
Según la flexibilidad
Son rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
Según el periodo de tiempo
A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
Según el campo de aplicación en la empresa
De operación o económicos
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
• Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos
• Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
• Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
• Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
• Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
• Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
• Presupuestos financieros: se aplica a los de Caja o Tesorería y el de Capital o erogaciones capitalizables.
• Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
• Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
En el sector de la economía se utilizan presupuestos tales como:
Presupuestos del Sector Público
Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares, Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
Principios de la presupuestación
Principios de Previsión
Son tres:
• Predictibilidad
• Determinación cuantitativa
• Objetivo.
Principios de Planeación
Se destacan:
• Previsión
• Costeabilidad
• Flexibilidad
• Unidad
• Confianza
• Participación
• Oportunidad
• Contabilidad por áreas de responsabilidad
Principios de organización
Son:
• Orden
• Comunicación
Principios de dirección
Se destacan:
• Autoridad
• Coordinación.
Principios de control
Son:
• Reconocimiento
• Excepción
• Normas
• Conciencia de Costos.
Motivos de fracaso de la presupuestación
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
• Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
• Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
• Cuando no se siguen las políticas de la organización
Calendario presupuestal
Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
Organización de presupuesto
Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
Un presupuesto es la previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso de tiempo, por lo general un año. Permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas y las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit (los ingresos superan a los gastos)
El presupuesto es un instrumento importante, utilizado como medio administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización. Así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades o departamentos.
El proceso presupuestario en las organizaciones
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.
• Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos
• Elaboración de planes, programas y presupuestos
• Negociación de los presupuestos:
• Coordinación de los presupuestos:
• Aprobación de los presupuestos:
• Seguimiento y actualización de los presupuestos:
Presupuesto de ventas
Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.
Investigación de motivación. Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicología, sociología y antropología.
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.
Presupuesto de producción
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Presupuesto de mano de obra (PMO)
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes
• Personal diverso
• Cantidad horas requeridas
• Cantidad horas trimestrales
• Valor por hora unitaria
Presupuesto de gasto de fabricación
Son estimados de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual también impacta los gastos de Fabricación.
Sustentación
• Horas - hombres requeridas.
• Operatividad de máquinas y equipos.
• Stock de accesorios y lubricantes.
Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
Presupuesto de costo de producción
Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.
Características
• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
• Debe estimarse el costo.
• No todos requieren los mismos materiales.
• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características
• Comprende todo el Marketing.
• Es base para calcular el Margen de Utilidad.
• Es permanente y costoso.
• Asegura la colocación de un producto.
• Amplia mercado de consumidores.
• Se realiza a todo costo.
Desventajas
• No genera rentabilidad.
• Puede ser mal utilizado.
• No considera imprevistos.
Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Características
• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad u económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.
• Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
• Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.
Presupuesto Financiero
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).
• Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto).
• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
• Caja final.
• Caja inicial.
• Caja mínima.
Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.
Según la economía…
Según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad, cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)
Por Sectores de Origen
Esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha clasificación presenta esos
• Sector externo
o Petroleros
o Ingresos del Hierro
o Utilidad Cambiaria
o Endeudamiento Externo
• Sector Interno:
o Impuestos
o Tasas
o Dominio Territorial
o Endeudamiento Interno
o Otros Ingresos
De los Egresos Públicos (Gastos Públicos) y su clasificación
Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando además información para el estudio general de la economía y de la política económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:
Clasificación Institucional
A través de ella se ordenan los gastos públicos de las instituciones o dependencias a las cuales se asignan los créditos presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.
Clasificación por Naturaleza de Gasto
Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de su proceso productivo.
Clasificación Económica
Ordena los gastos públicos de acuerdo con la estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los efectos de la actividad pública sobre la economía nacional. Descripción de los principales rubros de la Clasificación Económica:
• Gastos Corrientes: son los gastos de consumo o producción, la renta de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema económico para financiar gastos de esas características.
• Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión real y las transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los exponentes del sistema económico.
Clasificación Sectorial
Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.
Clasificación por programas
Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.
Clasificación Regional
Permite ordenar el gasto según el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público, en el ámbito regional.
Clasificación Mixta
Son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período dado.
Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:
• Institucional por Programa
• Institucional por la Naturaleza del Gasto
• Institucional Económico
• Institucional Sectorial
• Por objeto del Gasto Económico
• Sectorial Económica
• Por Programa y por la Naturaleza del Gasto
Otras clasificaciones de los presupuestos
• Por su Contenido
o Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
o Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa.
• Por la Técnica de Valuación
o Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
o Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.
• Por su Reflejo en los Estados Financieros
o De Posición Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.
o De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un período futuro
o De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes.
• Por las Finalidades que Pretende
o De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.
o De Aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.
o De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.
• Por Áreas y Niveles de Responsabilidad Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compañía.
• Por Programas Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo
Base Cero
Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea. En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo – beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público – fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones. Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los años de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.
No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio. Esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.
(Que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).
CONCLUSIÓN
Los presupuestos son herramientas que las empresas y los gobiernos utilizan con el propósito de controlar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible su elaboración, ya que a su vez esto genera un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en práctica, pues es claro que una clasificación adecuada genera un equilibrio perfecto y al mismo tiempo una herramienta eficaz para la administración.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una inclinación a nivel contable dañaría la información para la formulación y ejecución de los programas, es preciso que cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su mayor comprensión y manejo tanto en el ámbito fiscal como a nivel de programación y administración. Estas son de gran ayudas pues dotan de información a tiempo para la toma de decisiones y en algunos casos como es la clasificación por objeto de gastos evitando aquellos que se hacen de manera injustificada.
Finalmente se puede decir que las clasificaciones que contienen las medidas del presupuesto sirven de guía estratégica para quien pone en práctica las múltiples formas de elaborar un presupuesto y desea que su empresa sea encaminada por el camino correcto.
INTRODUCCIÓN
Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto y su clasificación mostrándolo como un elemento de planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta valiosa para toda empresa que quiera tener éxito.
Los expertos en economía señalan que para la creación o el montaje de un negocio es de suma importancia elaborar los presupuestos, pues sin ellos estaría peligrando la inversión que se requiere para llevar a cabo este proceso o esta operación empresarial. Es necesario proyectarse en este plan de acción para que sea menos el porcentaje de riesgos o de perdidas para la empresa. Sin embargo, hay muchas compañías que no realizan esta tarea o bien la consideran un mero trámite, al que no se le debe dar la importancia que requiere.
Ninguna compañía puede realizar su actividad de negocio sin planificar los pasos a seguir, ya que con base a esto se determinaran los objetivos y se escogerán los cursos de acción para lograrlos, y uno de ellos deberá ser indudablemente la elaboración de los presupuestos, para ello resulta imprescindible hacer previsiones de ingresos y gastos, a partir de las cuales se establecerán objetivos y medios para alcanzarlos. Lógicamente, cuanto mayor sea una empresa, más complejo será su presupuesto para lo cual se deben crear los objetivos de ventas y tener en cuenta las previsiones de gastos necesarios para alcanzar estos objetivos.
La elaboración de los presupuestos de ventas de una empresa son la base de casi todas sus decisiones comerciales. Todos los empresarios desde los más pequeños hasta los más grandes emplean alguna manera u otra un pronóstico de ventas, aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, que le sirva como punto de partida a la empresa para organizar sus metas específicas y sus planes de operación.
A través de este trabajo se va a conocer a cerca de la importancia de los presupuestos al momento de crear una empresa, ya que este instrumento también nos sirve determinar las metas y coordinar así las actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación organizacional.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Establecer la importancia de los presupuestos para la organización correcta de una empresa y reconocer su importancia como instrumento primordial de utilización en el medio administrativo para una buena planeación y control.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Aprender a utilizar los presupuestos como una herramienta de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo en una empresa.
• Explicar el concepto de presupuestos y la importancia de su aplicación a nivel empresarial.
• Exponer a nuestros compañeros de clases el trabajo desarrollado con respecto a los presupuestos y su clasificación.
• Conocer las funciones, los objetivos y las finalidades de los presupuestos
PRESUPUESTO HOTELERO
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.
¿Cuales son las funciones de los presupuestos?
Básicamente son tres:
1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
2. Mantener un control presupuestario para descubrir por medio de este proceso que es lo que se esta haciendo, ya sea comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Sirven para desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
La Importancia de los presupuestos
Los presupuestos son útiles en la mayoría de las organizaciones o empresas más que todo porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones o el desenvolvimiento de la organización. Por medio de los presupuestos se logra mantener el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables, ya que ellos sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y las dirigen hacia lo que verdaderamente se busca. Este plan de acción facilita que los miembros de la organización cuantifiquen en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas. Además sus procedimientos inducen a los especialistas de asesoría en pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria de ellos.
Elegir este curso de acción como primera medida durante el desarrollo de la empresa sirve como medio de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
Es tanta la importancia y las múltiples funciones de los presupuestos que también ayudan a detectar a tiempo lagunas, duplicaciones, errores o sobreposiciones tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento de este.
¿Cuales son los Objetivos de los presupuestos?
• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
• Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
¿Cuáles son las finalidades de los presupuestos?
• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa
• Coordinar y relacionar las actividades de la organización
• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista
• Según la flexibilidad
• Según el periodo de tiempo que cubren
• Según el campo de aplicabilidad de la empresa
• Según el sector en el cual se utilicen.
Según la flexibilidad
Son rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
Según el periodo de tiempo
A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
Según el campo de aplicación en la empresa
De operación o económicos
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
• Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos
• Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
• Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
• Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
• Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
• Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
• Presupuestos financieros: se aplica a los de Caja o Tesorería y el de Capital o erogaciones capitalizables.
• Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
• Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
En el sector de la economía se utilizan presupuestos tales como:
Presupuestos del Sector Público
Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares, Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
Principios de la presupuestación
Principios de Previsión
Son tres:
• Predictibilidad
• Determinación cuantitativa
• Objetivo.
Principios de Planeación
Se destacan:
• Previsión
• Costeabilidad
• Flexibilidad
• Unidad
• Confianza
• Participación
• Oportunidad
• Contabilidad por áreas de responsabilidad
Principios de organización
Son:
• Orden
• Comunicación
Principios de dirección
Se destacan:
• Autoridad
• Coordinación.
Principios de control
Son:
• Reconocimiento
• Excepción
• Normas
• Conciencia de Costos.
Motivos de fracaso de la presupuestación
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
• Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
• Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
• Cuando no se siguen las políticas de la organización
Calendario presupuestal
Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
Organización de presupuesto
Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
Un presupuesto es la previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso de tiempo, por lo general un año. Permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas y las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit (los ingresos superan a los gastos)
El presupuesto es un instrumento importante, utilizado como medio administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización. Así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades o departamentos.
El proceso presupuestario en las organizaciones
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.
• Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos
• Elaboración de planes, programas y presupuestos
• Negociación de los presupuestos:
• Coordinación de los presupuestos:
• Aprobación de los presupuestos:
• Seguimiento y actualización de los presupuestos:
Presupuesto de ventas
Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.
Investigación de motivación. Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicología, sociología y antropología.
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.
Presupuesto de producción
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Presupuesto de mano de obra (PMO)
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes
• Personal diverso
• Cantidad horas requeridas
• Cantidad horas trimestrales
• Valor por hora unitaria
Presupuesto de gasto de fabricación
Son estimados de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual también impacta los gastos de Fabricación.
Sustentación
• Horas - hombres requeridas.
• Operatividad de máquinas y equipos.
• Stock de accesorios y lubricantes.
Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
Presupuesto de costo de producción
Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.
Características
• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
• Debe estimarse el costo.
• No todos requieren los mismos materiales.
• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características
• Comprende todo el Marketing.
• Es base para calcular el Margen de Utilidad.
• Es permanente y costoso.
• Asegura la colocación de un producto.
• Amplia mercado de consumidores.
• Se realiza a todo costo.
Desventajas
• No genera rentabilidad.
• Puede ser mal utilizado.
• No considera imprevistos.
Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Características
• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad u económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.
• Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
• Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.
Presupuesto Financiero
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).
• Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto).
• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
• Caja final.
• Caja inicial.
• Caja mínima.
Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.
Según la economía…
Según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad, cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)
Por Sectores de Origen
Esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha clasificación presenta esos
• Sector externo
o Petroleros
o Ingresos del Hierro
o Utilidad Cambiaria
o Endeudamiento Externo
• Sector Interno:
o Impuestos
o Tasas
o Dominio Territorial
o Endeudamiento Interno
o Otros Ingresos
De los Egresos Públicos (Gastos Públicos) y su clasificación
Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando además información para el estudio general de la economía y de la política económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:
Clasificación Institucional
A través de ella se ordenan los gastos públicos de las instituciones o dependencias a las cuales se asignan los créditos presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.
Clasificación por Naturaleza de Gasto
Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de su proceso productivo.
Clasificación Económica
Ordena los gastos públicos de acuerdo con la estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los efectos de la actividad pública sobre la economía nacional. Descripción de los principales rubros de la Clasificación Económica:
• Gastos Corrientes: son los gastos de consumo o producción, la renta de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema económico para financiar gastos de esas características.
• Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión real y las transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los exponentes del sistema económico.
Clasificación Sectorial
Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.
Clasificación por programas
Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.
Clasificación Regional
Permite ordenar el gasto según el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público, en el ámbito regional.
Clasificación Mixta
Son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período dado.
Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:
• Institucional por Programa
• Institucional por la Naturaleza del Gasto
• Institucional Económico
• Institucional Sectorial
• Por objeto del Gasto Económico
• Sectorial Económica
• Por Programa y por la Naturaleza del Gasto
Otras clasificaciones de los presupuestos
• Por su Contenido
o Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
o Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa.
• Por la Técnica de Valuación
o Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
o Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.
• Por su Reflejo en los Estados Financieros
o De Posición Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.
o De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un período futuro
o De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes.
• Por las Finalidades que Pretende
o De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.
o De Aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.
o De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.
• Por Áreas y Niveles de Responsabilidad Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compañía.
• Por Programas Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo
Base Cero
Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea. En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo – beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público – fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones. Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los años de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.
No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio. Esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.
(Que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).
CONCLUSIÓN
Los presupuestos son herramientas que las empresas y los gobiernos utilizan con el propósito de controlar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible su elaboración, ya que a su vez esto genera un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en práctica, pues es claro que una clasificación adecuada genera un equilibrio perfecto y al mismo tiempo una herramienta eficaz para la administración.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una inclinación a nivel contable dañaría la información para la formulación y ejecución de los programas, es preciso que cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su mayor comprensión y manejo tanto en el ámbito fiscal como a nivel de programación y administración. Estas son de gran ayudas pues dotan de información a tiempo para la toma de decisiones y en algunos casos como es la clasificación por objeto de gastos evitando aquellos que se hacen de manera injustificada.
Finalmente se puede decir que las clasificaciones que contienen las medidas del presupuesto sirven de guía estratégica para quien pone en práctica las múltiples formas de elaborar un presupuesto y desea que su empresa sea encaminada por el camino correcto.
CANTIDADES DE ALIMENTOS Y BEBIDAS POR COMENSAL
CANTIDADES DE ALIMENTOS Y BEBIDAS POR COMENSAL
Bebidas:
1. Botella de vino para aperitivos. De 6 a 7 personas.
2. Botella de vino para comer. De 6 a 7 comensales.
3. Botella de Jerez. Para 8-10 personas.
4. Botella de refresco. Dos personas por botella.
5. Botella de agua. Dos personas por botella.
6. Botella de champán/cava. 10 personas.
7. Botella de Whisky. 24personas. SERVICIO DE ONZA ,Dependiendo si se utiliza solo o para mezclar.
8. Botella de orujo (u otros tipos de licor tomados en chupitos). Para 16-18 personas.
9. Litro de café. 10-12 tazas.
10. Litro de té u otras infusiones. 10-12 tazas, aproximadamente.
11. Litro de zumo natural. 5-6 personas.
12. Otras bebidas. Dependerá del tipo de "trago" que sea. Solas o en combinados.
Bebidas:
1. Botella de vino para aperitivos. De 6 a 7 personas.
2. Botella de vino para comer. De 6 a 7 comensales.
3. Botella de Jerez. Para 8-10 personas.
4. Botella de refresco. Dos personas por botella.
5. Botella de agua. Dos personas por botella.
6. Botella de champán/cava. 10 personas.
7. Botella de Whisky. 24personas. SERVICIO DE ONZA ,Dependiendo si se utiliza solo o para mezclar.
8. Botella de orujo (u otros tipos de licor tomados en chupitos). Para 16-18 personas.
9. Litro de café. 10-12 tazas.
10. Litro de té u otras infusiones. 10-12 tazas, aproximadamente.
11. Litro de zumo natural. 5-6 personas.
12. Otras bebidas. Dependerá del tipo de "trago" que sea. Solas o en combinados.
INDICADORES DE GESTION
INDICADORES DE GESTION
• Se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
• Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relación entre las metas, objetivos y los resultados”
• Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situación dada, de ahí su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Identificación
• En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del área involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador.
• El desarrollo de indicadores de gestión es parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo.
• Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes áreas del Hospital se establecen estos parámetros en coordinación con los diferentes Jefes de Áreas, los cuales son los responsables del correcto funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece.
• La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolución de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento y optimización de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institución en general.
Clases de IG
• Indicador de utilización: Conciente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad
• Indicador de rendimiento: Conciente entre producción real y la esperada
• Indicador de productividad: Conciente entre los valores reales de la producción y los esperados.
INDICADORES TÍPICOS DE ALGUNAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
• SUMINISTROS
• INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
• INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
• INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
• INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN
INDICADORES
• Se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
• Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relación entre las metas, objetivos y los resultados”
• Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situación dada, de ahí su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Identificación
• En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del área involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador.
• El desarrollo de indicadores de gestión es parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo.
• Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes áreas del Hospital se establecen estos parámetros en coordinación con los diferentes Jefes de Áreas, los cuales son los responsables del correcto funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece.
• La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolución de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento y optimización de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institución en general.
Clases de IG
• Indicador de utilización: Conciente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad
• Indicador de rendimiento: Conciente entre producción real y la esperada
• Indicador de productividad: Conciente entre los valores reales de la producción y los esperados.
INDICADORES TÍPICOS DE ALGUNAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
• SUMINISTROS
• INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
• INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
• INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
• INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN
INDICADORES
lunes, 16 de mayo de 2011
COSTOS:SISTEMAS
Materia Prima o materiales Eigual a COSTOS en el area de Hoteleria
Las materias primas o materiales principales forman parte del producto terminado .
Materiales o Materiales Auxiliares:
Son los que no se convierten físicamente en parte del producto
Formas de remuneración:
Trabajo a jornal
Trabajo por pieza o incentivado
Producción limitada
Costos de distribución
Son todos aquellos costos que no son de producción; es decir que no pueden ser asignados al producto en forma específica, por lo que se distribuyen en función del objeto de costos
Clasificación de los costos de distribución
Gastos directos de ventas
Propaganda y gastos de promoción de ventas
Gastos de transporte o reparto.
Almacenaje
Gastos de concesión de créditos y de cobranza
Gastos financieros
Gastos de administración
Las materias primas o materiales principales forman parte del producto terminado .
Materiales o Materiales Auxiliares:
Son los que no se convierten físicamente en parte del producto
Formas de remuneración:
Trabajo a jornal
Trabajo por pieza o incentivado
Producción limitada
Costos de distribución
Son todos aquellos costos que no son de producción; es decir que no pueden ser asignados al producto en forma específica, por lo que se distribuyen en función del objeto de costos
Clasificación de los costos de distribución
Gastos directos de ventas
Propaganda y gastos de promoción de ventas
Gastos de transporte o reparto.
Almacenaje
Gastos de concesión de créditos y de cobranza
Gastos financieros
Gastos de administración
LOS COSTOS
La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general que sintetiza y registra los costos.
La contabilidad de costos sirve para contribuir al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones.
Se ocupa de la clasificación, acumulación, control y asignación de costos Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, proceso, Productos u otros segmentos del negocio.
La contabilidad de costos expresa de forma clara la información que la empresa requiere convirtiéndose en en una herramienta fundamental para la consolidación de las entidades.
Es analítica, puesto que se planea sobre Departamentos de un establecimiento gastronomico, y no sobre su total.
Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.
Los movimientos de las cuentas principales son en unidades. Sólo registra operaciones internas.
Refleja la unión de una serie de elementos: Materia prima Mano de obra directa , Gastos y refleja la utilidad departamental. Su idea implícita es la minimización de los costos.
Es analítica, puesto que se planea sobre Departamentos de un establecimiento gastronomico, y no sobre su total.
Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.
Los movimientos de las cuentas principales son en unidades. Sólo registra operaciones internas.
Refleja la unión de una serie de elementos: Materia prima Mano de obra directa , Gastos y refleja la utilidad departamentalSu idea implícita es la minimización de los costos.
Concepto general de costos :Lo que se destina para producir una unidad
(MATERIA PRIMA).
Costo de producción Valor del conjunto de bienes
y esfuerzos que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado
Objetivos y Funciones de la determinación de Costos
Servir de base para fijar precios de venta
y para establecerse políticas de comercialización.
Facilitar la toma de decisiones.
Permitir la valuación de inventarios.
Controlar la eficiencia de las operaciones.
Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa
Clasificación de los costos:
Según los periodos de contabilidad :
Costos Corrientes
Costos Previstos
Costos Diferidos
Según la función que desempeñan
Costos Industriales
Costos Comerciales
Costos Financieros
Según la forma de imputación a las unidades de producto
Costos Directos
Costos Indirectos
Según el tipo de variabilidad:
Costos Variables
Costos Fijos
Costos Semifijos
Costos Unitario
Sistemas de Costos:
Costeo por absorción
Costeo Variable
Según la forma de
Concentración de los Costos:
Costeo por Órdenes
Costeo por Procesos
Según el método del Costeo:
Costeo Histórico
Costeo Predeterminado
La contabilidad de costos sirve para contribuir al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones.
Se ocupa de la clasificación, acumulación, control y asignación de costos Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, proceso, Productos u otros segmentos del negocio.
La contabilidad de costos expresa de forma clara la información que la empresa requiere convirtiéndose en en una herramienta fundamental para la consolidación de las entidades.
Es analítica, puesto que se planea sobre Departamentos de un establecimiento gastronomico, y no sobre su total.
Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.
Los movimientos de las cuentas principales son en unidades. Sólo registra operaciones internas.
Refleja la unión de una serie de elementos: Materia prima Mano de obra directa , Gastos y refleja la utilidad departamental. Su idea implícita es la minimización de los costos.
Es analítica, puesto que se planea sobre Departamentos de un establecimiento gastronomico, y no sobre su total.
Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.
Los movimientos de las cuentas principales son en unidades. Sólo registra operaciones internas.
Refleja la unión de una serie de elementos: Materia prima Mano de obra directa , Gastos y refleja la utilidad departamentalSu idea implícita es la minimización de los costos.
Concepto general de costos :Lo que se destina para producir una unidad
(MATERIA PRIMA).
Costo de producción Valor del conjunto de bienes
y esfuerzos que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado
Objetivos y Funciones de la determinación de Costos
Servir de base para fijar precios de venta
y para establecerse políticas de comercialización.
Facilitar la toma de decisiones.
Permitir la valuación de inventarios.
Controlar la eficiencia de las operaciones.
Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa
Clasificación de los costos:
Según los periodos de contabilidad :
Costos Corrientes
Costos Previstos
Costos Diferidos
Según la función que desempeñan
Costos Industriales
Costos Comerciales
Costos Financieros
Según la forma de imputación a las unidades de producto
Costos Directos
Costos Indirectos
Según el tipo de variabilidad:
Costos Variables
Costos Fijos
Costos Semifijos
Costos Unitario
Sistemas de Costos:
Costeo por absorción
Costeo Variable
Según la forma de
Concentración de los Costos:
Costeo por Órdenes
Costeo por Procesos
Según el método del Costeo:
Costeo Histórico
Costeo Predeterminado
COMPRAS : METODO
PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS
Primer paso.
Se recibe la requisición de las compras hechas al departamento de abastecimiento, la cuales indicaran:
*¿Qué es lo que se necesita?
*¿Cuántas unidades necesita?
*Cuándo debe estar disponible los artículos para la producción.
*Quién hace la requisición y la solicitud.
*Cantidad de existencia en el inventario del producto ( esto para evitar compras innecesarias y mantener al mínimo los gastos de inventario)
*¿Quienes autorizan la compra?
SEGUNDO PASO
Análisis de las posibles fuentes de abastecimiento "proveedores potenciales". Realizar investigación de los archivos disponibles que se tengan en compras, pedir cotización de precios a cada uno de los proveedores así como fechas de entrega y embarque.
TERCER PASO
Realizar el análisis de las cotizaciones de los proveedores en término de precios, descuentos, entregas, embarques. Solvencia, calidad del trabajo. Reciprocidad y otros factores.
CUARTO PASO
En este paso se coloca la orden de compra, la mejor alternativa, mejor proveedor, se debe estar seguro de que en la orden exista toda la información del artículo, numero de orden, firmas, cantidad, precio, fecha de entrega, descuentos y condiciones de pago.
QUINTO PASO
Seguimiento del pedido, esto implica realizar comprobaciones ocasionales para chequear el progreso, el estatus de cumplimiento del pedido.
SEXTO PASO
Recibo del artículo, esto traerá varias actividades por el departamento de recibo antes mencionadas como inspección e inspección y manejo en el área de almacén.
SEPTIMO PASO
Este paso final implica la terminalización de la transacción y debe realizarse un registro del inventario la operación de compra se da como terminada y se envía el pago a los proveedores.
NOTA
Al accionar un procedimiento de compras este es de diferentes maneras, dependiendo si se trata de una empresa de procesos productivos o de un servicio. Si no se cuenta con un archivo de proveedores se debe buscar información en publicaciones, periódico, folletos o directorios industriales
Primer paso.
Se recibe la requisición de las compras hechas al departamento de abastecimiento, la cuales indicaran:
*¿Qué es lo que se necesita?
*¿Cuántas unidades necesita?
*Cuándo debe estar disponible los artículos para la producción.
*Quién hace la requisición y la solicitud.
*Cantidad de existencia en el inventario del producto ( esto para evitar compras innecesarias y mantener al mínimo los gastos de inventario)
*¿Quienes autorizan la compra?
SEGUNDO PASO
Análisis de las posibles fuentes de abastecimiento "proveedores potenciales". Realizar investigación de los archivos disponibles que se tengan en compras, pedir cotización de precios a cada uno de los proveedores así como fechas de entrega y embarque.
TERCER PASO
Realizar el análisis de las cotizaciones de los proveedores en término de precios, descuentos, entregas, embarques. Solvencia, calidad del trabajo. Reciprocidad y otros factores.
CUARTO PASO
En este paso se coloca la orden de compra, la mejor alternativa, mejor proveedor, se debe estar seguro de que en la orden exista toda la información del artículo, numero de orden, firmas, cantidad, precio, fecha de entrega, descuentos y condiciones de pago.
QUINTO PASO
Seguimiento del pedido, esto implica realizar comprobaciones ocasionales para chequear el progreso, el estatus de cumplimiento del pedido.
SEXTO PASO
Recibo del artículo, esto traerá varias actividades por el departamento de recibo antes mencionadas como inspección e inspección y manejo en el área de almacén.
SEPTIMO PASO
Este paso final implica la terminalización de la transacción y debe realizarse un registro del inventario la operación de compra se da como terminada y se envía el pago a los proveedores.
NOTA
Al accionar un procedimiento de compras este es de diferentes maneras, dependiendo si se trata de una empresa de procesos productivos o de un servicio. Si no se cuenta con un archivo de proveedores se debe buscar información en publicaciones, periódico, folletos o directorios industriales
jueves, 12 de mayo de 2011
ESPECIFICACION DE COMPRAS
ESPECIFICACIONES DE LA MATERIA PRIMA
Al definirse la variedad de producto que debe existir de acuerdo a las necesidades del mercado, las especificaciones de materia prima consisten en clarificar los requisitos que debe cumplir ésta para que garantice la total satisfacción de un cliente en la operación de alimentos y bebidas. Estos requisitos están asociados a la calidad en sí de la materia prima que va condicionada a la procedencia, conservación, manipulación, contextura y peso.
Esto quiere decir que la combinación de estas características crea la diferencia en lo que puede ofrecer un restaurante de otro que aparentan disponer de la misma ubicación, decoración, ambiente y servicio. El factor más importante cuantitativo que diferencia la calidad son las especificaciones de materia prima que exige. La fama y posicionamiento depende de las preparaciones y el servicio, pero no significa que cumple con las especificaciones de la materia prima.
Se concluye que un restaurante con fama por sus preparaciones, en su materia prima puede no cumplir necesariamente las especificaciones mínimas en cuanto a las condiciones anteriormente mencionadas.
Las especificaciones correspondientes a la materia prima utilizada se basan en identificar para cada producto una normalización que garantice el mantener tanto sus características propias para el consumo humano como la calidad y su homogenización. Se deben manejar especificaciones que son esenciales para identificar cada establecimiento y a la vez da el toque real a cada plato.
Dentro del universo de productos, las carnes, frutas y verduras son las que marcan mayor exigencia, además de que el 65 % al 70 % de la utilización de materia prima corresponde a estos ítems.
El sistema de industrialización y comercialización de frutas y verduras en el país no se presta para su estandarización y regulación. A pesar de que estas regulaciones existen a través de Icontec, por ejemplo, el seguimiento de éstas es imposible. Al contrario de países desarrollados en donde la industrialización de frutas y verduras ofrecen al consumidor masivo opciones de calidades en cuanto a productos previamente seleccionados y regulaciones específicas.
En países en donde la distribución de frutas y verduras es a través de centro de acopio como en Colombia, es prácticamente imposible establecer una regulación en cuanto a especificaciones de estos productos.
En cuanto a las carnes, para definir sus especificaciones, es importante también el desarrollo tecnológico de frigoríficos o plantas de sacrificio, que proporcionan ciertas garantías en cuanto a la selección, maduración, conservación y empaque.
Todas las especificaciones que provengan de entidades reguladoras de productos alimenticios para garantizar su consumo se conocen como Sistema de Clasificación. Es el caso de comprar determinado producto con un sello de calidad y una fecha de vencimiento.
Para el caso colombiano la entidad encargada de difundir y de hacer cumplir las calidades de carnes es el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y las Normas se establecen a través de Icontec (Instituto Colombiano de Normas Técnicas), pero la aplicabilidad de éstas para el caso de frutas y verduras es casi imposible por el sistema de distribución de estos productos e industrialización.
Otro escenario dentro de las especificaciones de materia prima son las de compra, que identifican las condiciones en que el proveedor debe despachar y a la vez el restaurante recibir la materia prima para garantizar la calidad previamente establecida. Estas especificaciones se basan en la apariencia, textura, color y olor, aparte de las especificaciones provenientes de un sistema de clasificación.
Fuera de las dos metodologías anteriores, en especial las carnes deben estar sujetas a análisis muestral microbiológico y físicoquímico, que analiza si su composición es apta para el consumo humano. Estos tres esquemas, al ser aplicados garantizan que el producto que llega a la mesa está en óptimas condiciones tanto en calidad como en consumo.
Por lo tanto, los requisitos generales están condicionados a un sistema de clasificación (gubernamental), especificaciones estándar de compra y un análisis microbiológico y físicoquímico de consumo como metodologías básicas para asegurar la calidad y consumo.
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN
En general, en todos los países, se han establecido estándares para asignar grados o niveles de calidad a los diferentes tipos de carne, lo anterior genera una certificación de categorización en donde se tienen en cuenta la edad, el peso, el sexo, el grado de engrasamiento y la conformación del animal.
En el caso colombiano, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el Instituto de Ciencia y Tecnología de Alimentos (ICTA), el Sena, la Federación Nacional de Fondos Ganaderos y el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), desarrollaron el SISTEMA ICTA DE CLASIFICACIÓN DE CANALES Y CORTES carne de res, (tomado de la cartilla guía , Julio 5 de 1995 ), con el cual se estipulan las características propias del ganado de primera, segunda, tercera y hasta quinta clase, para exigir la diferencia de calidades que condicionan el precio.
Servicio Nacional de Aprendizaje-SENA-, PROINTEL S.C.A. Grupo Hoteles Ltda. Proyecto de Aseguramiento de la Calidad y productividad de las Empresas. Subproyecto Restaurantes. “Plan para la Modernización del Sector Turismo". Santafé de Bogotá D.C., (Colombia), 2001.
Al definirse la variedad de producto que debe existir de acuerdo a las necesidades del mercado, las especificaciones de materia prima consisten en clarificar los requisitos que debe cumplir ésta para que garantice la total satisfacción de un cliente en la operación de alimentos y bebidas. Estos requisitos están asociados a la calidad en sí de la materia prima que va condicionada a la procedencia, conservación, manipulación, contextura y peso.
Esto quiere decir que la combinación de estas características crea la diferencia en lo que puede ofrecer un restaurante de otro que aparentan disponer de la misma ubicación, decoración, ambiente y servicio. El factor más importante cuantitativo que diferencia la calidad son las especificaciones de materia prima que exige. La fama y posicionamiento depende de las preparaciones y el servicio, pero no significa que cumple con las especificaciones de la materia prima.
Se concluye que un restaurante con fama por sus preparaciones, en su materia prima puede no cumplir necesariamente las especificaciones mínimas en cuanto a las condiciones anteriormente mencionadas.
Las especificaciones correspondientes a la materia prima utilizada se basan en identificar para cada producto una normalización que garantice el mantener tanto sus características propias para el consumo humano como la calidad y su homogenización. Se deben manejar especificaciones que son esenciales para identificar cada establecimiento y a la vez da el toque real a cada plato.
Dentro del universo de productos, las carnes, frutas y verduras son las que marcan mayor exigencia, además de que el 65 % al 70 % de la utilización de materia prima corresponde a estos ítems.
El sistema de industrialización y comercialización de frutas y verduras en el país no se presta para su estandarización y regulación. A pesar de que estas regulaciones existen a través de Icontec, por ejemplo, el seguimiento de éstas es imposible. Al contrario de países desarrollados en donde la industrialización de frutas y verduras ofrecen al consumidor masivo opciones de calidades en cuanto a productos previamente seleccionados y regulaciones específicas.
En países en donde la distribución de frutas y verduras es a través de centro de acopio como en Colombia, es prácticamente imposible establecer una regulación en cuanto a especificaciones de estos productos.
En cuanto a las carnes, para definir sus especificaciones, es importante también el desarrollo tecnológico de frigoríficos o plantas de sacrificio, que proporcionan ciertas garantías en cuanto a la selección, maduración, conservación y empaque.
Todas las especificaciones que provengan de entidades reguladoras de productos alimenticios para garantizar su consumo se conocen como Sistema de Clasificación. Es el caso de comprar determinado producto con un sello de calidad y una fecha de vencimiento.
Para el caso colombiano la entidad encargada de difundir y de hacer cumplir las calidades de carnes es el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y las Normas se establecen a través de Icontec (Instituto Colombiano de Normas Técnicas), pero la aplicabilidad de éstas para el caso de frutas y verduras es casi imposible por el sistema de distribución de estos productos e industrialización.
Otro escenario dentro de las especificaciones de materia prima son las de compra, que identifican las condiciones en que el proveedor debe despachar y a la vez el restaurante recibir la materia prima para garantizar la calidad previamente establecida. Estas especificaciones se basan en la apariencia, textura, color y olor, aparte de las especificaciones provenientes de un sistema de clasificación.
Fuera de las dos metodologías anteriores, en especial las carnes deben estar sujetas a análisis muestral microbiológico y físicoquímico, que analiza si su composición es apta para el consumo humano. Estos tres esquemas, al ser aplicados garantizan que el producto que llega a la mesa está en óptimas condiciones tanto en calidad como en consumo.
Por lo tanto, los requisitos generales están condicionados a un sistema de clasificación (gubernamental), especificaciones estándar de compra y un análisis microbiológico y físicoquímico de consumo como metodologías básicas para asegurar la calidad y consumo.
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN
En general, en todos los países, se han establecido estándares para asignar grados o niveles de calidad a los diferentes tipos de carne, lo anterior genera una certificación de categorización en donde se tienen en cuenta la edad, el peso, el sexo, el grado de engrasamiento y la conformación del animal.
En el caso colombiano, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el Instituto de Ciencia y Tecnología de Alimentos (ICTA), el Sena, la Federación Nacional de Fondos Ganaderos y el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), desarrollaron el SISTEMA ICTA DE CLASIFICACIÓN DE CANALES Y CORTES carne de res, (tomado de la cartilla guía , Julio 5 de 1995 ), con el cual se estipulan las características propias del ganado de primera, segunda, tercera y hasta quinta clase, para exigir la diferencia de calidades que condicionan el precio.
Servicio Nacional de Aprendizaje-SENA-, PROINTEL S.C.A. Grupo Hoteles Ltda. Proyecto de Aseguramiento de la Calidad y productividad de las Empresas. Subproyecto Restaurantes. “Plan para la Modernización del Sector Turismo". Santafé de Bogotá D.C., (Colombia), 2001.
RECETA
http://escuelagastonomicadelatlantico.blogspot.com/
Nombre del negocio
NOMBRE DEL PRODUCTO RECETA No.
No. PORCIONES:
I N G R E D I E N T E S UNIDAD CANTIDAD Vr.UNIDAD TOTAL
0,00
2 0,00
3 0,00
4 0,00
5 0,00
6 0,00
7 0,00
8 0,00
9 0,00
10 0,00
11 0,00
12 0,00
13 0,00
14 0,00
15 0,00
16 0,00
17 0,00
18 0,00
19 0,00
20 0,00
21 0,00
22 0,00
23 0,00
24 TOTAL PESO DE LA PREPARACION 0 0,00
25 COSTO TOTAL DE LOS INGREDIENTES
26 CIF Y MARGEN DE ERROR O VARIACION 10% 0,00
27 COSTO TOTAL DE LA PREPARACION 0,00
28 COSTO DE UNA PORCION #¡DIV/0!
29 % COSTO MATERIA PRIMA ESTABLECIDO POR GERENCIA (en decimal)
30 PRECIO POTENCIAL DE VENTA DE UNA PORCION #¡DIV/0!
31 IVA GENERADO AL VENDER CADA PORCION 16% #¡DIV/0!
32 TOTAL PRECIO DE VENTA #¡DIV/0!
33 PRECIO PROPUESTO PARA LA CARTA DE CADA PORCION (redondear)
34 PESO DE LA PORCION #¡DIV/0!
Nombre del negocio
NOMBRE DEL PRODUCTO RECETA No.
No. PORCIONES:
I N G R E D I E N T E S UNIDAD CANTIDAD Vr.UNIDAD TOTAL
0,00
2 0,00
3 0,00
4 0,00
5 0,00
6 0,00
7 0,00
8 0,00
9 0,00
10 0,00
11 0,00
12 0,00
13 0,00
14 0,00
15 0,00
16 0,00
17 0,00
18 0,00
19 0,00
20 0,00
21 0,00
22 0,00
23 0,00
24 TOTAL PESO DE LA PREPARACION 0 0,00
25 COSTO TOTAL DE LOS INGREDIENTES
26 CIF Y MARGEN DE ERROR O VARIACION 10% 0,00
27 COSTO TOTAL DE LA PREPARACION 0,00
28 COSTO DE UNA PORCION #¡DIV/0!
29 % COSTO MATERIA PRIMA ESTABLECIDO POR GERENCIA (en decimal)
30 PRECIO POTENCIAL DE VENTA DE UNA PORCION #¡DIV/0!
31 IVA GENERADO AL VENDER CADA PORCION 16% #¡DIV/0!
32 TOTAL PRECIO DE VENTA #¡DIV/0!
33 PRECIO PROPUESTO PARA LA CARTA DE CADA PORCION (redondear)
34 PESO DE LA PORCION #¡DIV/0!
CARNES
ESPECIFICACIONES ESTÁNDAR DE COMPRA - CARNES
ARTICULO PESO APROX. CALIDAD ESPECIFICACIONES DEL TOLERANCIA DE TEMP. ºC COLOR
CORTE HUESO O GRASA
RES
ENTERO CON CABEZA
LOMO FINO DE RES 1,2 -1,7 Kgs. CARNE DE 1ª LIMPIO____SEMI-LIMPIO_____ MAXIMO 5% 0ºCa 2ºC ROSADO
NATURAL___,SIN CORBATA____
FRESCO, REFRIGERADO
ENTERO, CORTE DE LA 6ª A LA 15- 20%
7ª VERTEBRA DORSAL HASTA LA COBERTURA DE GRASA
CHATAS 4-5 Kgs. CARNE DE 1ª VERTEBRA LUMBAR, SIN TAPA UNIFORME Y PREFERIBLEMENTE 0ºC a 2ºC ROJO PURPURA
CORTE RECTO Y LIMPIO, ENTRE BLANCA
3 Y 9 MMS. DE ESPESOR. TIPO
CHURRASCO. NO ANGOSTO
ENTERA, UNIDA, LIMPIA, COBERTURA DE GRASA
CENTRO DE CADERA 4-6 Kgs. CARNE DE 1ª SIN CAPON, SIN INYECCION, UNIFORME, BLANCA, CON 0ºC a 2ºC ROJO OSCURO
BUENA TEXTURA, CON PUNTA ESPESOR DE 1 a 3 CM.
DE ANCA PEGADA. 15% a 20%
PORCION MAGRA____ SEMIGRASA____
COSTILLA ENTRE CARNE DE 1ª PORCIONADA____ 5% a 10% 0º Ca 2ªC ROJO TIERNO
400 Y 500 GR. PREFERIBLEMENTE CORTADA
EN SIERRA.
MURILLO ENTRE CARNE DE 1ª BRAZO____ PIERNA____ ROJO OSCURO
( PEPINOS, OSSOBUCOS, 1,5Kgs a 2 Kgs. SIN EXTREMOS DE TENDONES MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC
LAGARTO, ETC)
CORTES DE LA MUCHACHO, CENTRO DE PIERNA, MAXIMO 10%
PIERNA DE RES CARNE DE 1ª BOTA Y TORTUGUITA. COBERTURA DE LA GRASA 0ºC a 2ºC ROJO TIERNO
ENTERO QUE CONSERVE SU DE 3 A 9 mms.
INTEGRIDAD Y LIMPIEZA. COLOR BLANCO.
ENTERA SIN PERFORACIONES
SOBREBARRIGA 2 Kgs a 4 Kgs. CARNE DE 1ª DELGADA____ GRUESA____ MAXIMO 10% 0ºC a 2ºC ROJO TIERNO
SIN GORDO DE PECHO NI TAPA___
ENTERO, LIMPIO; ESTE SALE
T-BONE 250 a 350 GR CARNE DE 1ª ENTRE LOMO ANCHO MAS LOMO
PORCION FINO, ENTRE LA REGION LUMBAR, MAXIMO 10ª 0ºC a 2ºC ROJO TIERNO
HUESO EN FORMA DE T,
PORCIONADO, ENTERO,QUE
CONSERVE SU INTEGRIDAD
ESPECIFICACIONES ESTÁNDAR DE COMPRA - CARNES
ARTICULO PESO APROX. CALIDAD ESPECIFICACIONES DEL TOLERANCIA DE TEMP. ºC COLOR
CORTE HUESO O GRASA
TERNERA
NUEZ 4- 6 KG CARNE DE 1ª PIERNA SIN MURILLO, SIN CADERA. ROJO TIERNO O
LLEVA CENTRO DE PIERNA, BOLA, BOTA MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC ROSADO
Y MUCHACHO. SIN HUESO.
PULPA DE TERNERA 3,5 a 4 Kgs. CARNE DE 1ª PIEZA COMPLETA MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC ROJO TIERNO O ROSADO
CERDO
CABEZA 4 a 5 Kgs. CARNE DE 1ª COMPLETA CON OREJAS____,
PAPADA____ LENGUA____ MAXIMO 10% 0ºC a 2ºC BLANCA
MAGRA; ENTERA____
COSTILLA 2-4 Kgs. CARNE DE 1ª PORCIONADA____ CON FALDA____ MAXIMO 15% SIN PIEL 0ºC a 2ºC ROSADO
SIN FALDA____
CARNE DE 1ª ENTERO CON CUERO Y GRASA____
PERNIL 6 a 8 Kgs. ENTERO SIN CUERO NI GRASA ____ MAX. 15% 0ºC a 2ºC ROSADO
ENTERO SIN HUESO DE CADERA____
PULPA PELETEROS____ PERNIL____ MIXTOS____ MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC ROSADO
PEZUÑA 1 Kg. CARNE DE 1ª ENTERA____ PORCIONADA____ MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC CLARO/BLANCO
ENTRE CARNE DE 1ª CARCAZA ENTERA (CUERO, CABEZA. MAXIMO 10% 0ºC a 2ºC BLANCO
CARNE EN CANAL 65 Y 75 Kgs, PATAS Y MANOS) POCA GRASA.
VISCERAS
CALLO O MENUDO VARIABLE CARNE DE 1ª GRUESO____ DELGADO____ AMARILLO
FRESCO, SACADO DE LA PANZA MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC CLARO/BLANCO
SIN GRASA, LIMPIO. BLANCO
GALLINA 1,75- 2,5 kg VIVA____ EN CANAL____, CRIOLLA; SIN
POR CANAL CARNE DE 1ª VISCERAS, SIN CUELLO, FRESCA, BIEN MAXIMO 15% 0ºC a 2ºC AMARILLA
CONSERVADA, SIN VESTIGIOS DE PLUMAS
COMENTARIOS: *LAS CARNES DEBEN ESTAR CON UN MINIMO DE 48 HORAS DE SACRIFICIO ANTES DEL RECIBO, TENER ASPECTO FRESCO, LIMPIO, TENER EL COLOR
REQUERIDO POR LOS STANDARES. SE DEBE CONOCER LA PROCEDENCIA DE LA CARNE, CERTIFICADO SANITARIO Y PLANTA DE SACRIFICIO.
**CARNES DE 1ª : ES TODO AQUEL CORTE O PIEZA QUE SE HAGA DE ANIMALES ENTRE 2 Y 2 1/2 AÑOS DE EDAD, CANTIDAD DE GRASA MINIMA
PARA RES EL PESO PROMEDIO DE CANAL ES DE 230 KG.
TERNERA: EDAD ENTRE QUINCE (15) DIAS Y TRES(3) MESES
TOMADO DE "ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD"
TALLER CORTE DE CARNES - SENA BTA. ormc
ESPECIFICACIONES ESTÁNDAR DE COMPRA - CARNES VARIAS
ARTICULO PESO APROX. CALIDAD ESPECIFICACIONES DEL TOLERANCIA DE TEMP. ºC COLOR
CORTE HUESO O GRASA
RES
ENTERA, QUE CONSERVE SU INTEGRIDAD COBERTURA DE GRASA
CANAL DE RES 210- 229 Kgs CARNE DE 1ª DIVIDIDA TRANSVERSAMENTE ENTRE LA UNIFORME, COLOR DE LA 0º a 2º ROJO TIERNO
6ª Y LA 7ª VÉRTEBRA DORSAL EN CUARTOS GRASA BLANCA
DE CANAL, NOVILLO O NOVILLA.
NOVILLO JOVEN, JASPEADO O
MORILLO 2,5 a 3,5 Kgs. CARNE DE 1ª MARMOLIZADO, NO PEQUEÑO 0º a 2º ROSADO
CERDO
PULPO, MAGRO
PERNIL DESHUESADO 5-7 Kgs. CARNE DE 1ª TECNICAMENTE DESHUESADO 5% a 10% 0º a 2º BLANCO
SIN CHOCOZUELA, SIN PERONE.
TERNERA
30 KG: 15 DIAS
CANAL 70 KG: 3 MESES CARNE DE 1ª EDAD: 15 DIAS A 3MESES 0º a 2º ROJO TIERNO O ROSADO
PULPO____
PERNIL DE TERNERA 3,5 a 4 Kgs. CARNE DE 1ª CON HUESO____ DESPOSTADO____ 0º a 2º ROJO TIERNO O ROSADO
2,5-3,50Kgs (E) DE LA 4ª VERTEBRA DORSAL A LA 6ª
CHULETA DE TENERA 150-175 Gr (P) VERTEBRA LUMBAR, SIN ESPINAZO 5% a 10% 0º a 2º ROJO TIERNO O ROSADO
ENTERA____ PORCIONADA____
DE LA 4ª VERTEBRA DORSAL A LA 6ª
LOMO DE TERNERA 0,25- 1 KG CARNE DE 1ª VERTEBRA LUMBAR, CORTES RECTOS, 5% a 10% 0º a 2º ROJO TIERNO O ROSADO
BUENA PRESENTACION Y TEXTURA.
CORDERO
ANIMAL JOVEN Y CASTRADO A TEMPRANA ROJO PURPURA
CANAL 30-40 Kgs. CARNE DE 1ª EDAD. TIPO CARNERO__TIPO CORDERO___ 5% a 10% 0º a 2º ROJO TIERNO
CON HUESO____ PULPO____ ROJO PURPURA
PERNIL 2-3 Kgs (H) CARNE DE 1ª BUEN MANTO MUSCULAR, MAGRO 5% a 10% 0º a 2º ROJO TIERNO
1,5-2,5 (P) NO ALMIZCLOSO, JOVEN Y CASTRADO
DE COSTADO (COGOTE, COSTILLA, LOMO Y ROJO PURPURA
COSTILLAR CARNE DE 1ª FALDA) CON LOMO____ SIN LOMO____ 5% a 10% 0º a 2º ROJO TIERNO
MAGRO, NO ALMIZCOSO.
ARTICULO PESO APROX. CALIDAD ESPECIFICACIONES DEL TOLERANCIA DE TEMP. ºC COLOR
CORTE HUESO O GRASA
RES
ENTERO CON CABEZA
LOMO FINO DE RES 1,2 -1,7 Kgs. CARNE DE 1ª LIMPIO____SEMI-LIMPIO_____ MAXIMO 5% 0ºCa 2ºC ROSADO
NATURAL___,SIN CORBATA____
FRESCO, REFRIGERADO
ENTERO, CORTE DE LA 6ª A LA 15- 20%
7ª VERTEBRA DORSAL HASTA LA COBERTURA DE GRASA
CHATAS 4-5 Kgs. CARNE DE 1ª VERTEBRA LUMBAR, SIN TAPA UNIFORME Y PREFERIBLEMENTE 0ºC a 2ºC ROJO PURPURA
CORTE RECTO Y LIMPIO, ENTRE BLANCA
3 Y 9 MMS. DE ESPESOR. TIPO
CHURRASCO. NO ANGOSTO
ENTERA, UNIDA, LIMPIA, COBERTURA DE GRASA
CENTRO DE CADERA 4-6 Kgs. CARNE DE 1ª SIN CAPON, SIN INYECCION, UNIFORME, BLANCA, CON 0ºC a 2ºC ROJO OSCURO
BUENA TEXTURA, CON PUNTA ESPESOR DE 1 a 3 CM.
DE ANCA PEGADA. 15% a 20%
PORCION MAGRA____ SEMIGRASA____
COSTILLA ENTRE CARNE DE 1ª PORCIONADA____ 5% a 10% 0º Ca 2ªC ROJO TIERNO
400 Y 500 GR. PREFERIBLEMENTE CORTADA
EN SIERRA.
MURILLO ENTRE CARNE DE 1ª BRAZO____ PIERNA____ ROJO OSCURO
( PEPINOS, OSSOBUCOS, 1,5Kgs a 2 Kgs. SIN EXTREMOS DE TENDONES MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC
LAGARTO, ETC)
CORTES DE LA MUCHACHO, CENTRO DE PIERNA, MAXIMO 10%
PIERNA DE RES CARNE DE 1ª BOTA Y TORTUGUITA. COBERTURA DE LA GRASA 0ºC a 2ºC ROJO TIERNO
ENTERO QUE CONSERVE SU DE 3 A 9 mms.
INTEGRIDAD Y LIMPIEZA. COLOR BLANCO.
ENTERA SIN PERFORACIONES
SOBREBARRIGA 2 Kgs a 4 Kgs. CARNE DE 1ª DELGADA____ GRUESA____ MAXIMO 10% 0ºC a 2ºC ROJO TIERNO
SIN GORDO DE PECHO NI TAPA___
ENTERO, LIMPIO; ESTE SALE
T-BONE 250 a 350 GR CARNE DE 1ª ENTRE LOMO ANCHO MAS LOMO
PORCION FINO, ENTRE LA REGION LUMBAR, MAXIMO 10ª 0ºC a 2ºC ROJO TIERNO
HUESO EN FORMA DE T,
PORCIONADO, ENTERO,QUE
CONSERVE SU INTEGRIDAD
ESPECIFICACIONES ESTÁNDAR DE COMPRA - CARNES
ARTICULO PESO APROX. CALIDAD ESPECIFICACIONES DEL TOLERANCIA DE TEMP. ºC COLOR
CORTE HUESO O GRASA
TERNERA
NUEZ 4- 6 KG CARNE DE 1ª PIERNA SIN MURILLO, SIN CADERA. ROJO TIERNO O
LLEVA CENTRO DE PIERNA, BOLA, BOTA MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC ROSADO
Y MUCHACHO. SIN HUESO.
PULPA DE TERNERA 3,5 a 4 Kgs. CARNE DE 1ª PIEZA COMPLETA MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC ROJO TIERNO O ROSADO
CERDO
CABEZA 4 a 5 Kgs. CARNE DE 1ª COMPLETA CON OREJAS____,
PAPADA____ LENGUA____ MAXIMO 10% 0ºC a 2ºC BLANCA
MAGRA; ENTERA____
COSTILLA 2-4 Kgs. CARNE DE 1ª PORCIONADA____ CON FALDA____ MAXIMO 15% SIN PIEL 0ºC a 2ºC ROSADO
SIN FALDA____
CARNE DE 1ª ENTERO CON CUERO Y GRASA____
PERNIL 6 a 8 Kgs. ENTERO SIN CUERO NI GRASA ____ MAX. 15% 0ºC a 2ºC ROSADO
ENTERO SIN HUESO DE CADERA____
PULPA PELETEROS____ PERNIL____ MIXTOS____ MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC ROSADO
PEZUÑA 1 Kg. CARNE DE 1ª ENTERA____ PORCIONADA____ MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC CLARO/BLANCO
ENTRE CARNE DE 1ª CARCAZA ENTERA (CUERO, CABEZA. MAXIMO 10% 0ºC a 2ºC BLANCO
CARNE EN CANAL 65 Y 75 Kgs, PATAS Y MANOS) POCA GRASA.
VISCERAS
CALLO O MENUDO VARIABLE CARNE DE 1ª GRUESO____ DELGADO____ AMARILLO
FRESCO, SACADO DE LA PANZA MAXIMO 5% 0ºC a 2ºC CLARO/BLANCO
SIN GRASA, LIMPIO. BLANCO
GALLINA 1,75- 2,5 kg VIVA____ EN CANAL____, CRIOLLA; SIN
POR CANAL CARNE DE 1ª VISCERAS, SIN CUELLO, FRESCA, BIEN MAXIMO 15% 0ºC a 2ºC AMARILLA
CONSERVADA, SIN VESTIGIOS DE PLUMAS
COMENTARIOS: *LAS CARNES DEBEN ESTAR CON UN MINIMO DE 48 HORAS DE SACRIFICIO ANTES DEL RECIBO, TENER ASPECTO FRESCO, LIMPIO, TENER EL COLOR
REQUERIDO POR LOS STANDARES. SE DEBE CONOCER LA PROCEDENCIA DE LA CARNE, CERTIFICADO SANITARIO Y PLANTA DE SACRIFICIO.
**CARNES DE 1ª : ES TODO AQUEL CORTE O PIEZA QUE SE HAGA DE ANIMALES ENTRE 2 Y 2 1/2 AÑOS DE EDAD, CANTIDAD DE GRASA MINIMA
PARA RES EL PESO PROMEDIO DE CANAL ES DE 230 KG.
TERNERA: EDAD ENTRE QUINCE (15) DIAS Y TRES(3) MESES
TOMADO DE "ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD"
TALLER CORTE DE CARNES - SENA BTA. ormc
ESPECIFICACIONES ESTÁNDAR DE COMPRA - CARNES VARIAS
ARTICULO PESO APROX. CALIDAD ESPECIFICACIONES DEL TOLERANCIA DE TEMP. ºC COLOR
CORTE HUESO O GRASA
RES
ENTERA, QUE CONSERVE SU INTEGRIDAD COBERTURA DE GRASA
CANAL DE RES 210- 229 Kgs CARNE DE 1ª DIVIDIDA TRANSVERSAMENTE ENTRE LA UNIFORME, COLOR DE LA 0º a 2º ROJO TIERNO
6ª Y LA 7ª VÉRTEBRA DORSAL EN CUARTOS GRASA BLANCA
DE CANAL, NOVILLO O NOVILLA.
NOVILLO JOVEN, JASPEADO O
MORILLO 2,5 a 3,5 Kgs. CARNE DE 1ª MARMOLIZADO, NO PEQUEÑO 0º a 2º ROSADO
CERDO
PULPO, MAGRO
PERNIL DESHUESADO 5-7 Kgs. CARNE DE 1ª TECNICAMENTE DESHUESADO 5% a 10% 0º a 2º BLANCO
SIN CHOCOZUELA, SIN PERONE.
TERNERA
30 KG: 15 DIAS
CANAL 70 KG: 3 MESES CARNE DE 1ª EDAD: 15 DIAS A 3MESES 0º a 2º ROJO TIERNO O ROSADO
PULPO____
PERNIL DE TERNERA 3,5 a 4 Kgs. CARNE DE 1ª CON HUESO____ DESPOSTADO____ 0º a 2º ROJO TIERNO O ROSADO
2,5-3,50Kgs (E) DE LA 4ª VERTEBRA DORSAL A LA 6ª
CHULETA DE TENERA 150-175 Gr (P) VERTEBRA LUMBAR, SIN ESPINAZO 5% a 10% 0º a 2º ROJO TIERNO O ROSADO
ENTERA____ PORCIONADA____
DE LA 4ª VERTEBRA DORSAL A LA 6ª
LOMO DE TERNERA 0,25- 1 KG CARNE DE 1ª VERTEBRA LUMBAR, CORTES RECTOS, 5% a 10% 0º a 2º ROJO TIERNO O ROSADO
BUENA PRESENTACION Y TEXTURA.
CORDERO
ANIMAL JOVEN Y CASTRADO A TEMPRANA ROJO PURPURA
CANAL 30-40 Kgs. CARNE DE 1ª EDAD. TIPO CARNERO__TIPO CORDERO___ 5% a 10% 0º a 2º ROJO TIERNO
CON HUESO____ PULPO____ ROJO PURPURA
PERNIL 2-3 Kgs (H) CARNE DE 1ª BUEN MANTO MUSCULAR, MAGRO 5% a 10% 0º a 2º ROJO TIERNO
1,5-2,5 (P) NO ALMIZCLOSO, JOVEN Y CASTRADO
DE COSTADO (COGOTE, COSTILLA, LOMO Y ROJO PURPURA
COSTILLAR CARNE DE 1ª FALDA) CON LOMO____ SIN LOMO____ 5% a 10% 0º a 2º ROJO TIERNO
MAGRO, NO ALMIZCOSO.
ESPECIFICACIONES DE LA MATERIA PRIMA
ESPECIFICACIONES DE LA MATERIA PRIMA
Al definirse la variedad de producto que debe existir de acuerdo a las necesidades del� mercado, las especificaciones de materia prima consisten en clarificar los requisitos que debe cumplir �sta para que garantice la total satisfacci�n de un cliente en la operaci�n de alimentos y bebidas. Estos requisitos est�n asociados a la calidad en s� de la materia prima� que va condicionada a la procedencia, conservaci�n, manipulaci�n, contextura y peso.
Esto quiere decir que la combinaci�n de estas caracter�sticas crea la diferencia en lo que puede ofrecer un restaurante de otro que aparentan disponer de la misma ubicaci�n, decoraci�n, ambiente y servicio. El factor m�s importante cuantitativo que diferencia la calidad son las especificaciones de materia prima que exige.� La fama y posicionamiento depende de las preparaciones y el servicio, pero no significa que cumple con las especificaciones de la materia prima.
Se concluye que un restaurante con fama por sus preparaciones, en� su materia prima puede no cumplir necesariamente las especificaciones m�nimas en cuanto a las condiciones anteriormente mencionadas.
Las especificaciones correspondientes a la materia prima utilizada se basan en identificar para cada producto una normalizaci�n que garantice el mantener tanto sus caracter�sticas propias para el consumo humano como la calidad y su� homogenizaci�n. Se deben manejar especificaciones que son esenciales para identificar cada establecimiento y a la vez da el toque real a cada plato.
Dentro del universo de productos, las carnes, frutas y verduras son las que marcan mayor exigencia, adem�s de que el 65 %� al 70 % de la utilizaci�n de materia prima corresponde a estos �tems.
El sistema de industrializaci�n y comercializaci�n de frutas y verduras en el pa�s no se presta para su estandarizaci�n y regulaci�n. A pesar de que estas regulaciones existen a trav�s de Icontec, por ejemplo, el seguimiento de �stas es imposible. Al contrario de pa�ses desarrollados en donde la industrializaci�n de frutas y verduras ofrecen al consumidor masivo opciones de calidades en cuanto a productos previamente seleccionados� y regulaciones espec�ficas.
En pa�ses en donde la distribuci�n de frutas y verduras es a trav�s de centro de acopio como en Colombia, es pr�cticamente imposible establecer una regulaci�n en cuanto a especificaciones de estos productos.
En cuanto a las carnes, para definir sus especificaciones, es importante tambi�n el desarrollo tecnol�gico de frigor�ficos o plantas de sacrificio, que proporcionan ciertas garant�as en cuanto a la selecci�n, maduraci�n, conservaci�n y empaque.
Todas las especificaciones que provengan de entidades reguladoras de productos alimenticios para garantizar su consumo se conocen como Sistema de Clasificaci�n. Es el caso de comprar determinado producto con un sello de calidad y una fecha de vencimiento.
Para el caso colombiano la entidad encargada de difundir y de hacer cumplir las calidades de carnes es el� Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y las Normas se establecen a trav�s de Icontec (Instituto Colombiano de Normas T�cnicas), pero la aplicabilidad de �stas para el caso de frutas y verduras es casi imposible� por el sistema de distribuci�n de estos productos e industrializaci�n.
Otro escenario dentro de las especificaciones de materia prima son las de compra, que identifican las condiciones en que el proveedor debe despachar y a la vez el restaurante recibir la materia prima para garantizar la calidad previamente establecida. Estas especificaciones se basan en la apariencia, textura, color y olor, aparte de las especificaciones provenientes de un sistema de clasificaci�n.�
Fuera de las dos metodolog�as anteriores, en especial las carnes deben estar sujetas a an�lisis muestral microbiol�gico y f�sicoqu�mico, que analiza si su composici�n es apta para el consumo humano.� Estos tres esquemas, al ser aplicados garantizan que el producto que llega a la mesa est� en �ptimas condiciones tanto en calidad como en consumo.
Por lo tanto, los requisitos generales est�n condicionados a un sistema de clasificaci�n (gubernamental), especificaciones est�ndar de compra y un an�lisis microbiol�gico y f�sicoqu�mico de consumo como metodolog�as b�sicas para asegurar la calidad y consumo.
SISTEMA DE CLASIFICACI�N
En general, en todos los pa�ses, se han establecido est�ndares para asignar grados o niveles de calidad a los diferentes tipos de carne, lo anterior genera una certificaci�n de categorizaci�n en donde se tienen en cuenta la edad, el peso, el sexo, el grado de engrasamiento y la conformaci�n del animal.
En el caso colombiano, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el Instituto de Ciencia y Tecnolog�a de Alimentos� (ICTA), el Sena, la Federaci�n Nacional de Fondos Ganaderos y el Instituto Interamericano de Cooperaci�n para la Agricultura (IICA), desarrollaron el SISTEMA ICTA DE CLASIFICACI�N DE CANALES Y CORTES carne de res,� (tomado de la cartilla gu�a , Julio 5 de 1995 ), con el cual se estipulan las caracter�sticas propias del ganado de primera, segunda, tercera y hasta quinta clase, para exigir la diferencia de calidades que condicionan el� precio.
Servicio Nacional de Aprendizaje-SENA-, PROINTEL S.C.A. Grupo Hoteles Ltda.� Proyecto de Aseguramiento de la Calidad y productividad de las Empresas. Subproyecto Restaurantes. �Plan para la Modernizaci�n del Sector Turismo".�� Santaf� de Bogot� D.C., (Colombia), 2001.
Al definirse la variedad de producto que debe existir de acuerdo a las necesidades del� mercado, las especificaciones de materia prima consisten en clarificar los requisitos que debe cumplir �sta para que garantice la total satisfacci�n de un cliente en la operaci�n de alimentos y bebidas. Estos requisitos est�n asociados a la calidad en s� de la materia prima� que va condicionada a la procedencia, conservaci�n, manipulaci�n, contextura y peso.
Esto quiere decir que la combinaci�n de estas caracter�sticas crea la diferencia en lo que puede ofrecer un restaurante de otro que aparentan disponer de la misma ubicaci�n, decoraci�n, ambiente y servicio. El factor m�s importante cuantitativo que diferencia la calidad son las especificaciones de materia prima que exige.� La fama y posicionamiento depende de las preparaciones y el servicio, pero no significa que cumple con las especificaciones de la materia prima.
Se concluye que un restaurante con fama por sus preparaciones, en� su materia prima puede no cumplir necesariamente las especificaciones m�nimas en cuanto a las condiciones anteriormente mencionadas.
Las especificaciones correspondientes a la materia prima utilizada se basan en identificar para cada producto una normalizaci�n que garantice el mantener tanto sus caracter�sticas propias para el consumo humano como la calidad y su� homogenizaci�n. Se deben manejar especificaciones que son esenciales para identificar cada establecimiento y a la vez da el toque real a cada plato.
Dentro del universo de productos, las carnes, frutas y verduras son las que marcan mayor exigencia, adem�s de que el 65 %� al 70 % de la utilizaci�n de materia prima corresponde a estos �tems.
El sistema de industrializaci�n y comercializaci�n de frutas y verduras en el pa�s no se presta para su estandarizaci�n y regulaci�n. A pesar de que estas regulaciones existen a trav�s de Icontec, por ejemplo, el seguimiento de �stas es imposible. Al contrario de pa�ses desarrollados en donde la industrializaci�n de frutas y verduras ofrecen al consumidor masivo opciones de calidades en cuanto a productos previamente seleccionados� y regulaciones espec�ficas.
En pa�ses en donde la distribuci�n de frutas y verduras es a trav�s de centro de acopio como en Colombia, es pr�cticamente imposible establecer una regulaci�n en cuanto a especificaciones de estos productos.
En cuanto a las carnes, para definir sus especificaciones, es importante tambi�n el desarrollo tecnol�gico de frigor�ficos o plantas de sacrificio, que proporcionan ciertas garant�as en cuanto a la selecci�n, maduraci�n, conservaci�n y empaque.
Todas las especificaciones que provengan de entidades reguladoras de productos alimenticios para garantizar su consumo se conocen como Sistema de Clasificaci�n. Es el caso de comprar determinado producto con un sello de calidad y una fecha de vencimiento.
Para el caso colombiano la entidad encargada de difundir y de hacer cumplir las calidades de carnes es el� Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y las Normas se establecen a trav�s de Icontec (Instituto Colombiano de Normas T�cnicas), pero la aplicabilidad de �stas para el caso de frutas y verduras es casi imposible� por el sistema de distribuci�n de estos productos e industrializaci�n.
Otro escenario dentro de las especificaciones de materia prima son las de compra, que identifican las condiciones en que el proveedor debe despachar y a la vez el restaurante recibir la materia prima para garantizar la calidad previamente establecida. Estas especificaciones se basan en la apariencia, textura, color y olor, aparte de las especificaciones provenientes de un sistema de clasificaci�n.�
Fuera de las dos metodolog�as anteriores, en especial las carnes deben estar sujetas a an�lisis muestral microbiol�gico y f�sicoqu�mico, que analiza si su composici�n es apta para el consumo humano.� Estos tres esquemas, al ser aplicados garantizan que el producto que llega a la mesa est� en �ptimas condiciones tanto en calidad como en consumo.
Por lo tanto, los requisitos generales est�n condicionados a un sistema de clasificaci�n (gubernamental), especificaciones est�ndar de compra y un an�lisis microbiol�gico y f�sicoqu�mico de consumo como metodolog�as b�sicas para asegurar la calidad y consumo.
SISTEMA DE CLASIFICACI�N
En general, en todos los pa�ses, se han establecido est�ndares para asignar grados o niveles de calidad a los diferentes tipos de carne, lo anterior genera una certificaci�n de categorizaci�n en donde se tienen en cuenta la edad, el peso, el sexo, el grado de engrasamiento y la conformaci�n del animal.
En el caso colombiano, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el Instituto de Ciencia y Tecnolog�a de Alimentos� (ICTA), el Sena, la Federaci�n Nacional de Fondos Ganaderos y el Instituto Interamericano de Cooperaci�n para la Agricultura (IICA), desarrollaron el SISTEMA ICTA DE CLASIFICACI�N DE CANALES Y CORTES carne de res,� (tomado de la cartilla gu�a , Julio 5 de 1995 ), con el cual se estipulan las caracter�sticas propias del ganado de primera, segunda, tercera y hasta quinta clase, para exigir la diferencia de calidades que condicionan el� precio.
Servicio Nacional de Aprendizaje-SENA-, PROINTEL S.C.A. Grupo Hoteles Ltda.� Proyecto de Aseguramiento de la Calidad y productividad de las Empresas. Subproyecto Restaurantes. �Plan para la Modernizaci�n del Sector Turismo".�� Santaf� de Bogot� D.C., (Colombia), 2001.
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