lunes, 13 de agosto de 2007
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
OPERACION HOTELERA 2-
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El conocer los criterios básicos que justifican la configuración de una Estructura Organizacional determinada, es el punto de partida para conformar el soporte de gestión administrativa, que se traduce en la practica, como la adecuada delegación de funciones y racionalización de recursos. Toda estructura organizacional debe conducir a la identificación de la Planificación Estratégica, Control Administrativo y Control Operacional para la obtención de los resultados esperados. Lo anterior se expone como parámetros generales que condicionan ciertos criterios para canalizar áreas de responsabilidad necesarias para la configuración de Procesos tanto de Información como de Operación que a la vez justifican la generación de cargos funcionales.
Para aplicar lo anterior a Restaurantes no basta conocer los principios de administración difundidas a través de la teorías ampliamente conocidas y difundidas, sino también es de importancia entender con cierta profundidad, los procesos de información y operacionales que hacen posible la actividad de Alimentos y Bebidas. Esto ultimo es lo que dificulta muchas veces la elaboración de un organigrama ya que precisamente los procesos, al describirlos y conocerlos, son los que justifican un cargo funcional determinado.
1.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS Y GASTRONOMICOS
Han existido diversidad de teorías sobre aspectos administrativos tratados por renombrados autores como Robert Anthony, Alfred Chandler, Gene Dalton, Edward Lawler, Jhon Rhode, Arnold Tannenbaum. Todos ellos han analizado minuciosamente las formas organizativas de las décadas de los 60 y los 70, han basado sus conceptos en dos factores que condicionan cualquier organización:
• Comportamiento Humano: Este hace referencia a que "cualquier tipo de organización existe como tal ya que implica un grupo de personas que trabajan juntas persiguiendo una serie de objetivos previamente determinados". El estudio de estos comportamientos ha generado todas las teorías sobre estructuras jerárquicas y líneas de autoridad que son la base para la conformación de cualquier organigrama.
• Informática: Este factor hace referencia a que "toda organización para que se consolide debe disponer de sistemas de información que describan y representen situaciones gestionadas en los diferentes centros de responsabilidad de la organización".
Estas teorías se han identificado en la practica como “Estructura del Control Administrativo”. Se ha mencionado el término de Centros de Responsabilidad que se utiliza ampliamente como representación de la administración descentralizada por delegación propia de funciones como consecuencia del desarrollo de la administración por objetivos.
La conformación de los factores mencionados conlleva a la Estructura Organizacional de cualquier empresa, es decir, se define como Estructura Organizacional el determinar Centros de Responsabilidad que representen diferentes actividades dentro de la empresa para la programación, presupuestación, operación y análisis, o sea el control administrativo. Es importante considerar que la estructura organizacional en una empresa es el móvil para que se desarrollen los procesos de planificación y control de los recursos, además es la forma para obtener con mayor eficiencia la medición de los resultados.
1.1.1. Configuración de la Estructura Organizacional
La configuración general de cualquier estructura organizacional descansa en las tres fases de Planificación y Control, estas fases son:
1.1.1.1. Planificación Estratégica: Es el proceso de decisión que se aplica para determinar la ponderación de los objetivos y las estrategias que deben cumplirse para obtener dichos objetivos.
1.1.1.2. Control Administrativo: Es el proceso por el cual la organización asegura la consecución de los objetivos a través de la:
Control Administrativo
Programación
Presupuestación
Operación y Medición
Evaluación
1.1.1.3. Control Operacional. Es el proceso que asume la realización de tareas especificas para cumplir los pasos del control administrativo con eficiencia y efectividad.
Los conceptos enunciados son de suma importancia para justificar una determinada estructura organizacional, es decir, el poder de deducir de todo un planteamiento organizacional que áreas funcionales corresponden a la Planificación Estratégica, al Control Administrativo y al Control Operacional, que a la vez indican la determinación de niveles de responsabilidad y Jerarquía.
La organización de un Restaurante debe cumplir, como cualquier otra empresa, los principios de Planificación y de Control que deben representarse a través de su estructura organizacional cumpliendo los criterios de centros de responsabilidad identificando departamentos operados y no operados, además presentar los niveles de Responsabilidad respectivos a la Planificación Estratégica, Control Administrativo y Control Operacional.
1.1.2. Criterios que Justifican la Estructura Organizacional.
No solo basta identificar una estructura organizacional sino, lo más importante, conocer los criterios que justifican una determinada estructura, para tal efecto hay que diferenciar entre:
1.1.2.1. Criterio Funcional: Que es el que justifica o soporta la definición de centros de responsabilidad para desarrollar el control administrativo. A través de este criterio se llega a determinar la departamentalizacion en una organización hotelera identificando para cada centro de responsabilidad actividades especificas inter-dependientes; es la justificación en la implantación de la operación de Alimentos y Bebidas, por ejemplo, como centro de responsabilidad generando áreas funcionales para su operación.
1.1.2.2. Criterio de Autoridad y Jerarquía: Determina el planteamiento por niveles de responsabilidad y líneas de autoridad para los centros de responsabilidad identificando cargos.
1.1.3. Tipos De Organización
De acuerdo a los criterios enunciados se determinan ciertos tipos de organización, que se condicionan al tamaño del Restaurante y a la delegación de funciones. Estos tipos son:
1.1.3.1. Organización Centralizada.
En línea es aplicada para negocios pequeños, en que el propietario es el mismo gerente ó Administrador y se caracteriza por una concentración de funciones en este nivel. No se determinan centros de responsabilidad como tales y básicamente el organigrama se define por escasos niveles de responsabilidad. ( Ver cuadro adjunto).
1.1.3.2. La organización Descentralizada: En línea es el tipo mas apropiado para los hoteles cuyo tamaño le permite la existencia de centros de responsabilidad que identifican departamentos operados y no operados. Permite una delegación de funciones de a cuerdo a estos departamentos. (Ver cuadro adjunto).
1.1.3.3. La Organización Descentralizada por Departamentos y Divisiones: Se aplica en organizaciones más complejas donde existen operaciones en cadena. ( Ver cuadro adjunto )
1.1.4. Esquema Organizacional Básico
En este aparte se establece la base del esquema organizacional para restaurantes tomando como parámetro la operación de Alimentos y Bebidas.
Como se enuncio anteriormente, la estructura organizacional se conoce como la configuración funcional de los centros de responsabilidad , que representan diferentes actividades para la planificación estratégica, control administrativo y control operacional. Para el caso de los restaurantes estos centros de responsabilidad son los denominados:
Centros de Producción.
Centros de Servicio
Los Centros de Producción son los que ejercen el control y los centros de servicio desarrollan el control administrativo. Para un Restaurante , centros de producción y de servicio se conjugan en la operación de alimentos y bebidas propiamente dicha, es decir, no se identifican departamentos operados y no operados como es el caso del hotel. Esto es obvio ya que solo existe una actividad de intercambio de recurso conduciendo a que la estructura organizacional de un Restaurante sea simplemente una parte operacional única y otra administrativa como lo muestra el cuadro adjunto.
1.1.4.1. Areas de Responsabilidad
De acuerdo al cuadro anterior la estructura organizacional de una operación (centro de producción único) y administración ( centro de servicio único) deben concentrar una serie de actividades que se denominan áreas de responsabilidad, dichas áreas son:
Areas de Responsabilidad Operación
Compra Alimentos y Bebidas.
Recibo de Alimentos y Bebidas.
Almacén de A y B.
Producción.
Venta y Facturación.
Costos de Alimentos y Bebidas.
Areas de Responsabilidad Administración
Personal
Mantenimiento
Compra, recibo, almacén de suministros
SERVICIOS GENERALES
Auditoría de Ingresos y Tesorería
Auditoría de Egresos y Nómina
Cobranza
GESTIÓN CONTABLE
La estructura organizacional con áreas de responsabilidad para un Restaurante se muestra en el cuadro adjunto.
1.1.4.2. Procesos Operacionales
Como se estableció anteriormente, los procesos operacionales determinan él cómo de desarrollan las áreas de responsabilidad para el normal funcionamiento de la operación. Se enuncian a continuación los procesos operacionales para cada área de responsabilidad en un restaurante.
Areas de Responsabilidad Operación Areas de Responsabilidad Administrativa
Compra Alimentos y Bebidas. Personal
Proceso de Compra carnes, frutas, verduras y lácteos
Proceso de Compra granos, enlatados, licores y vinos
Proceso de Compra de cerveza y gaseosa Proceso de Selección de Personal
Proceso de Vinculación de Personal
Proceso de Control de tiempo trabajado
Proceso de Control de comida de empleados
Proceso de Control de tiempo de trabajo quincenal
Proceso de Control de control de vacaciones
Recibo de Alimentos y Bebidas Mantenimiento
Proceso recibo frutas, verduras y lácteos
Proceso recibo granos, enlatados, licores ,vinos, cerveza y gaseosa
Proceso recibo carnes
Proceso información diaria Proceso para el control de equipos
Almacén de Alimentos y Bebidas Suministros
Proceso despacho alimentos
Proceso despacho bebidas
Proceso valorización requisiciones bebidas
Proceso control Inventario
Proceso solicitud compras
Proceso información diaria Proceso de compra
Proceso de recibo
Proceso de almacenamiento
Producción de Alimentos y Bebidas Tesorería y Auditoría de Ingresos
Proceso control materia prima cocina
Proceso control materia prima bar Proceso de Tesorería Caja
Proceso de Auditoría Venta de Alimentos y Bebidas
Proceso de Auditoría de Ingresos
Venta y Facturación Nómina y Auditoría de Egresos
Proceso Facturación A y B ambiente
Proceso venta Banquetes Proceso de Registro de Cuentas por Pagar
Proceso de Cancelación de Cuentas por Pagar
Proceso de Control de Inventario Suministros
Proceso de Liquidación Nómina Quincenal
Proceso de Liquidación de Vacaciones
Proceso de Liquidación de Cesantías
Costos Alimentos y Bebidas Cobranza
Proceso control de Inventarios de A y B
Proceso costo diario alimentos.
Proceso costo diario bebidas
Proceso costo diario mensual A y B Proceso de Registro de Cuentas por Cobrar
1.1.4.3. Cargos Funcionales
En un Restaurante se identifican los siguientes cargos funcionales justificados por los procesos operacionales que se ejecutan.
AREAS DE RESPONSABILIDAD OPERACION
PROCESO
CARGO FUNCIONAL
Compra Alimentos y Bebidas.
Proceso de Compra de carnes, frutas, verduras, lacteos, granos, enlatados, licores , vinos, cerveza y gaseosa Encargado de Compras
Recibo de Alimentos y Bebidas
Proceso recibo frutas, verduras, lácteos, granos, enlatados, licores ,vinos, cerveza, gaseosa, carnes Recibidor de Mercancías
Almacén de Alimentos y Bebidas
Proceso despacho alimentos, despacho bebidas, valorización requisiciones, control Inventario, solicitud compras, información diaria Almacenista de A y B
Producción de Alimentos y Bebidas
Proceso control materia prima cocina y bar Jefe de Meseros( Supervisor de Servicio – Maitre), Camareros, Barman, Jefe de Cocina.
Venta y Facturación
Proceso Facturación A y B, ambientes, venta Banquetes Cajeros y Encargado de Banquetes
Costos Alimentos y Bebidas
Proceso control de Inventarios de A y B, costo diario, costo mensual A y B. Contralor de A y B
AREAS DE RESPONSABILIDAD ADMINISTRACION
PROCESO
CARGO FUNCIONAL
Personal
Proceso de Selección de Personal, Vinculación de Personal, Contratación, comida de empleados, tiempo de trabajo quincenal, control de vacaciones. Jefe de Recursos Humanos
Mantenimiento
Control de equipos Encargado de Mantenimiento
Suministros
Proceso de compra, recibo y de almacenamiento Encargado de Compras
Recibidor de Mercancías
Almacenista General
Tesorería y Auditoría de Ingresos
Proceso de Tesorería Caja, Auditoría Venta de Alimentos y Bebidas y Auditoría de Ingresos Tesorero
Encargado de Ingresos
Nómina y Auditoría de Egresos
Proceso de Registro de Cuentas por Pagar, Cancelación de Cuentas por Pagar, Liquidación Nómina ,de Liquidación de Vacaciones, Liquidación de Cesantías Encargado de Egresos
Cobranza
Registro de Cuentas por Cobrar Encargado de Créditos
1.1.4.2. Niveles de Responsabilidad y Líneas de Autoridad
Los anteriores cargos funcionales son los requeridos para desarrollar los procesos operacionales, aplicando, como se ha observado, el criterio funcional. Para elaborar finalmente el organigrama de un restaurante se debe reubicar los anteriores cargos funcionales por niveles de responsabilidad y líneas de autoridad ( criterio de autoridad y jerarquía) ; esto implica la fusión de cargos funcionales, así:
Los cargos funcionales de Encargado de Compras, Encargado de Banquetes, Jefe de Recursos Humanos y Tesorero se fusionan en el cargo de Gerente.
Los cargos funcionales de Recibidor de Mercancías, Almacenista A&B y Almacenista General se fusionan en el cargo de Almacenista.
Los cargos de contralor A&B, y Auditor de Egresos se Fusionan en el cargo de Contralor.
Los cargos de Auditor de Ingresos, y Encargado de Créditos se fusionan en el cargo de Auxiliar Contable.
Estas fusiones de cargos funcionales generan concentración de actividades en algunas posiciones justificando niveles de responsabilidad muy definidos. Reubicando los cargos por niveles de responsabilidad y líneas de autoridad se obtiene el organigrama de un Restaurante como lo muestra el cuadro siguiente, aquí se aprecian seis niveles de responsabilidad así:
PRIMER NIVEL
Junta de Socios
SEGUNDO NIVEL Gerente
TERCER NIVEL Contralor
CUARTO NIVEL Jefe de Cocina
Supervisor de Meseros ( Maitre)
QUINTO NIVEL Segundo Cocinero
Barman
Meseros
Hostess
Almacenista
Auxiliar Contable
Cajeros
SEXTO NIVEL Auxiliares de Cocina y Stewards
Recolectores o Bus - Boys
1.1.5. La Matriz Funcional
Para facilitar la aplicación de este proceso es usual elaborar una recopilación que contempla cada paso descrito en esta metodología por medio de una Planilla que toma el nombre de Matriz Funcional. Esta matriz reúne los elementos de juicio que justifican la configuración de una Estructura Organizacional determinada. Como ejemplo de aplicación se presenta a continuación la siguiente matriz funcional en la que se determinan las áreas de responsabilidad, procesos operacionales, cargos funcionales y fusión de cargos adjudicando niveles a partir de dos centros de responsabilidad: Producción y Administración (servicios y gestión contable)
AREAS DE RESPONSABILIDAD PROCEDIMIENTOS CARGOS
FUNCIONALES FUSION DE CARGO NIVEL
PRODUCCION Compra de
A y B Proceso de Compra de carnes, frutas, verduras, lacteos, granos, enlatados, licores , vinos, cerveza y gaseosa Encargado de Compras Administrador 2
Recibo de
A y B Proceso despacho alimentos, despacho bebidas, valorización requisiciones, control Inventario, solicitud compras, información diaria Recibidor de Mercancías Almacenista 5
Almacén
A y B Proceso despacho alimentos, despacho bebidas, valorización requisiciones, control Inventario, solicitud compras, información diaria Almacenista Almacenista 5
Producción de
A y B Control Operacional de Producción.
Control de Utilización de materia prima ( alimentos y Bebidas) Jefe de Cocina
Auxiliares
Contralor de A y B
Capitán de Meseros – Maitre
Meseros
Hostess Jefe de Cocina
Contralor
Capitán de Meseros
Meseros
Ayudante de Cocina 4
3
4
6
6
Venta Facturación Proceso Facturación A y B restaurante. venta de banquetes, recopilación diaria de información. Cajeros y Encargado de Banquetes Cajero- Barman
Administrador 6
2
Costos Alimentos y Bebidas Proceso control de Inventarios de A y B, costo diario, costo mensual A y B. Contralor de A y B Contralor 3
ADMINISTRACION Personal Proceso de Selección de Personal, Vinculación, Contratación, comida de empleados, tiempo de trabajo quincenal, control de vacaciones. Jefe de Recursos Humanos Administrador 2
Mantenimiento Control de equipos Encargado de Mantenimiento Encargado de Mantenimiento 4
Suministros generales y Activos de Operación Proceso de compra, recibo y almacenamiento de suministros y activos de operación. Almacenista General Almacenista 5
Tesorería y Auditoría de Ingresos Proceso de Tesorería Caja, Auditoría Venta de Restaurante y Banquetes, Auditoría de Ingresos Encargado de Ingresos Contralor 3
Cobranzas Proceso de cuentas por cobrar Encargado de Créditos Contralor
Auxiliar 3
5
Nómina Proceso de Liquidación Nómina ,de Liquidación de Prestaciones, Liquidación de Aportes y Deducciones. Encargado de Nómina Administrador 2
Proceso Contable Comprobantes de Contabilidad de fin del periódo, libro mayor de balance y resultado,Recopilación contable, Ajustes
Cierre Contador Contralor 3
1.2. EL ANALISIS DE CARGOS
Dentro de todos los planes operacionales que se fija una organización debe estar contemplado el Análisis de Cargo y la Descripción de Cargos ya que a través de este análisis se obtiene, evalúa y organiza toda la información concerniente a los Cargos que existen en una organización.
Un Cargo puede ser definido como una unidad de la organización, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Estos deberes y responsabilidades del cargo proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen a logro de los objetivos de la empresa. En conclusión es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y que ocupa un lugar formal en el organigrama.
1.2.1. Análisis de Cargos.
Se refiere a los Requisitos que el candidato deberá cumplir para desempeñar el cargo. Estos Requisitos suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo en términos de educación, experiencia, condiciones personales etc. En otras palabras son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones desempeñara el cargo.
Por lo general el análisis de cargo se enfoca en cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo con sus correspondientes factores que se construyen de acuerdo a la naturaleza de cargos existentes en la empresa.
Requisitos Intelectuales Tiene que ver con las exigencias del cargo en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñarse en el cargo de manera adecuada.
Instrucción básica
Experiencia Básica anterior
Adaptabilidad al cargo.
Iniciativa necesaria.
Aptitudes necesarias.
Requisitos
Físicos Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzo físico mental requeridos y la fatiga provocada, y también la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.
Esfuerzo físico necesario.
Capacidad Visual.
Destreza o Habilidad.
Complexión Física necesaria.
Responsabilidades Implícitas Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión de trabajo de sus subordinados con el material, con las herramientas o equipo que utiliza; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información confidencial. Supervisión de Personal
Material, Herramienta o Equipo.
Dineros, Títulos o documentos.
Contactos, Internos o Externos.
Información Confidencial.
Condiciones de Trabajo Se refieren a las condiciones ambientales de lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo ala ocupante una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en le desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humanos al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño. Ambiente de trabajo.
Riesgos.
1.2.2. Descriptivos de Cargos.
Es un proceso que consiste en la descripción detallada de las tareas, deberes, atribuciones y responsabilidades que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa. En estos descriptivos se especifica el papel que desempeña el trabajador (¿QUE HACE?), la periodicidad de la ejecución (¿CUANDO LO HACE?), los métodos aplicados para la ejecución de las tareas (¿COMO LO HACE?) y los objetivos del cargo (¿PORQUE LO HACE?). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo, de los deberes y de las responsabilidades que lo comprenden. Así, las Descripciones de Cargos sumadas deben reflejar la misión de cada área de la organización y en ultimas la misión total de la misma.
1.2.2.1 Usos de los Descriptivos y Análisis de Cargos
• Son la base para determinar la Estructura Orgánica ya que refleja la naturaleza y el QUE HACER de cada puesto de trabajo y, a su vez define los aspectos de coordinación, establecimiento de metas y objetivos de funcionamiento. Un análisis de cargo permite definir los Perfiles de Cargo es decir en que grado una actividad exige conocimientos, habilidades, rasgos o características personales, para de esta forma asignar la persona más idónea, compararla con dichas exigencias, desarrollarlas y contrastar su desempeño.
• Uso en la Valuación de cargos ya que permite ponderar el peso especifico de un cargo en el contexto de una organización.
• Uso en la Selección de Personal ya que permite identificar el perfil o las características que un individuo debe poseer para desempeñar de forma aceptable el cargo.
• Uso en la Evaluación de Desempeño ya que determina los resultados esperados del cargo y permite contrastarlos con aquello que finalmente se alcanzó durante un periodo de tiempo.
• En cuanto al Clima Organizacional determina el grado de interrelación de las distintas áreas y fija grado de atribuciones y decisiones de las mismas con respecto a las demás, estableciendo así los mecanismos de interdependencia que deben existir para asegurar un ambiente de trabajo armónico.
• Suministra el material necesario según el contenido de los programas de Entrenamiento, como base para la Capacitación del Personal.
• Suministrar datos relacionados con Higiene y Seguridad Industrial en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.
1.2.3. Proceso para la Elaboración Del Análisis y Descriptivos De Cargo
1.2.3.1. Identificar los puestos que es necesario analizar. Para este paso se puede acudir a los registros de nomina ó a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. La realización de este análisis debe realizarse por departamentos siguiendo la estructura organizacional básica de Centros de Producción y de Servicio, el cual se refleja a través del organigrama
Centros de Producción Centros de Servicio
Departamento de Alimentos y Bebidas Departamento de Administración
1.2.3.2. .Elaboración de un Cronograma de Trabajo. Es importante que el analista de cargos desarrolle una programación previa que le permita hacer de una manera sistemática la recolección de la información. El analista debe establecer el Nivel Jerárquico y Departamento por los cuales iniciara su trabajo.
Departamento Mes Semana
1 Semana
2 Semana
3 Semana 4
Alimentos y Bebidas 09 Cheff Cocinero 1° Auxiliar de Cocina Steward
Administración 10 Contralor Auditor de Egresos Auxiliar Contable Cajero
1.2.3.3. Selección del Método de Análisis: Para llegar a contar con descripciones de cargo que reflejen en forma completa el contenido y el análisis es necesario recoger la información de la manera mas completa posible a fin de asegurar la confiabilidad de la información. La Coordinación de la recolección de esta información es una responsabilidad de Línea (Gerencia) y la función de la recolección es una labor de Staff que pude ser un funcionario especializado del Staff ó el propio ocupante del cargo.
Los métodos de recolección para los Análisis de Cargo más comunes son:
CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS
OBSERVACIÓN DIRECTA
El analista recolecta la información acerca de un cargo mediante la observación de las actividades del trabajador.
La participación de quien recolecta los datos es activo y la del trabajador es pasiva. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente la del Recolector y a la objetividad del mismo ya que este esta ajeno a los intereses de quien efectúa el trabajo.
No requiere que el trabajador deje de efectuar su trabajo.
Ideal para cargos simples y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de cargos QUE, COMO, PORQUE. Costo elevado ya que para que el método sea completo se demanda dedicación de tiempo por parte del Recolector.
La simple observación sin el contacto directo o verbal con el trabajador no nos arroja datos realmente importantes para el análisis.
No se recomienda en cargos que no sean simples y repetitivos.
METODO DE CUESTIONARIO Se realiza solicitando al personal que ejercen el cargo directamente, jefes o supervisores que diligencien un cuestionario de análisis de cargo, o que responda a las preguntas relacionadas con el contenido y características del cargo.
La participación del recolector es pasiva y la del trabajador es activa. (Ver Formato Sugerido) Es económico.
Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden diligenciar el formulario conjunta o secuencialmente, proporcionando una visión más amplia de su contenido, además de que participan varias dependencias de la empresa.
Es el que más abarca ya que puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido.
Es ideal para cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige cuidadosa planeación.
Tiende algunas veces a ser superficial en lo que se refiere a la calidad de las respuestas.
METODO DE ENTREVISTA
Recolección de datos mediante una entrevista del analista con el ocupante en la que se hacen preguntas y se dan respuestas.
La participación del recolector y del trabajador es activa.
Si esta bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo de su naturaleza, tareas, porqués, y los cuando.
Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidad de dialogar y de aclarar todas las dudas.
Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido al manera racional como se reúnen los datos.
Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo.
Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que genera en mala comprensión y no aceptación de sus objetivos.
Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
Si el analista no se preparo bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el trabajador deje de hacer su trabajo.
METODO MIXTO
D e acuerdo al nivel del cargo, a la complejidad de l a tarea y naturaleza del cargo se puede hacer una mezcla de los métodos anteriormente descritos. De esta forma se contrarrestan los desventajas de cada uno de los métodos.
CUESTIONARIO + ENTREVISTA CON EL OCUPANTE
CUESTIONARIO CON EL OCUPANTE + ENTREVISTA CON SU JEFE
CUESTIONARIO CON EL JEFE + ENTREVISTA CON EL JEFE
OBSERVACION CON OCUPANTE + ENTREVISTA CON JEFE
CUESTIONARIO CON OCUPANTE + OBSERVACION DIRECTA CON OCUPANTE.
CUESTIONARIO CON EL JEFE Y OBSERVACION CON OCUPANTE
1.2.3.4. Reclutar, Seleccionar y Entrenar los Analistas de Cargo: Los Analistas de Cargo pueden ser de dos tipos Los Internos (Director, Jefe o Coordinador de RRHH. Gerente o Jefe de un Departamento) ó Externos (Especialista en el Cargo a Analizar o un Consultor experto en Análisis de Cargos). Una vez sean seleccionados los Analistas de Cargo se procederá a realizar un entrenamiento en el manejo del Cuestionario de Registro de Análisis y Descriptivos de Cargo, así como entrenamiento en la Realización de entrevistas con los trabajadores de cada uno de los cargos a Analizar.
1.2.3.5. Preparación del Material de Trabajo. Sea cual fuere el tipo de Analista o Analistas de Cargos que sean asignados es importante que estos obtengan toda la información relevante los objetivos, políticas normas de la institución. Así como el personal, materiales, equipos de trabajo que se manejan en esta. Estudiar también los informes que generan varias fuentes como: la empresa misma, otras entidades en el ramo, ciertos informes oficiales.
1.2.3.6. Recolección de Datos. Se procederá entonces a realizar la correspondiente Recolección de la información de los cargos a través de los métodos de análisis seleccionados.
1.2.3.7. Registro de la Información. Una vez recopilada la información en Analista debe entrar a registrar información obtenida y disponiendo de los Manuales de procedimiento Operacional la labor de registro resulta más fácil, conciliando así toda la información aplicando la siguiente metodología:
IDENTIFICACION DEL CARGO Nombre del Cargo
Código del Cargo
Departamento
Sección
Jefe Inmediato – Línea de Autoridad Superior
Subordinados- Línea de Autoridad Inferior
Nivel de Responsabilidad Puede apoyar su labor con los Organigramas y Estructura Organizacional.
REQUISITOS O ESPECIFICACIONES Edad Mínima y Máxima
para desempeñar el cargo.
Sexo
Formación Educativa
Experiencia Externa
Experiencia Interna
Requisitos Secundarios
Cualidades Personales Requeridas
Habilidades Administrativas. Se registra de los datos obtenidos con los métodos de Análisis trabajados. Ej: Cuestionarios, Entrevistas.
RELACIONES DEL CARGO Internas
Externa Puede apoyar su labor con los Organigramas y Estructura Organizacional.
DESCRIPCION DEL CARGO Puede apoyar su labor con los Manuales de Procedimiento Operacional.
FUNCIONES ESPECIFICAS Puede apoyar su labor con los Manuales de Procedimiento Operacional.
RIESGOS DEL CARGO Ergonómicos - Físico- Químicos – Eléctricos- Seguridad – Psicolaboral. Se registra de los datos obtenidos con los métodos de Análisis trabajados. Ej: Cuestionarios, Entrevistas, Observación.
Para el Registro de la información el Analista de Cargos puede apoyar su labor utilizando la herramienta de Software llamada SIRH en el Formulario Descripción y Análisis de Cargo. ( Para mas información vea la documentación del Software en cuestión).
1.2.3.8. Presentación de un informe provisional. Se realiza un informe provisional el cual será revisado inicialmente por el Jefe o Supervisor de los cargos en cuestión para hacer las correcciones del caso.
1.2.3.9. Presentación de un informe definitivo. Se presenta ante un comité de expertos Gerentes, Jefes de Area, un informe definitivo el cual es sometido a un análisis por parte de dicho comité para añadir información valiosa e iluminar sobre aspectos pocos claros. Una vez se tengan toda la información recopilada y corregida por parte de los entes correspondientes, se procederá a presentar un informe final a la gerencia para darle los usos y beneficios que aportan los Análisis y Descriptivos de Cargos. ( Ver Anexo Perfiles de Cargo ).
1.2.4 . Formato Sugerido
A continuación se presenta un Formato Sugerido el cual facilita la recolección de la información correspondiente al Análisis y Descriptivos de Cargos en una operación Hotelera. Información que sirve de base para alimentar la herramienta de Software llamada SIRH en el Formulario Descripción y Análisis de Cargo.
( Para mas información vea la documentación del Software en cuestión).
RESTAURANTE SENA
Cuestionario Registro Análisis de Puestos
FECHA
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO
CODIGO DEL CARGO
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE
NIVEL DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO AL QUE REPORTA
NUMERO DE PERSONAS EN EL MISMO CARGO
UBICACIÓN ORGANIZACIONAL
NIVEL 5
NIVEL 4
NIVEL 3
NIVEL 2
NIVEL 1
DESCRIPCION GENERICA (Haga una breve descripción de su cargo).
FINALIDADES. Los principales objetivos del cargo son:
1.
2.
3.
4.
5.
DESCRIPCION DE FUNCIONES.
Haga una descripción clara y precisa de las funciones que realiza en el curso normal de su trabajo.
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
De las actividades y funciones anteriormente descritas especifique:
Proceso 01: __________________________________________________
COMO LO HACE? FRECUENCIA
Diaria
Semanal
Quincenal
Mensual PARA QUE
LO HACE ? EQUIPOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO
Proceso 02: __________________________________________________
COMO LO HACE? FRECUENCIA
Diaria
Semanal
Quincenal
Mensual PARA QUE
LO HACE ? EQUIPOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO
Cuales actividades de las que usted desarrolla cree que no son compatibles con su trabajo. Porqué?
a.
b.
c.
Qué actividades deberían realizarse en su cargo y no se realizan?
a.
b.
c.
REQUERIMIENTOS DEL CARGO.
1.Educación.
Tipo de Formación Educativa necesaria para desempeñar el cargo
PRIMARIA TECNOLOGO
SECUNDARIA UNIVERSITARIO
TECNICO POS-UNIVERSITARIO(Especialización, Posgrado) Area______________________
Cursos Complementarios en: _________________________________________
Dominio del Idioma (as)_______________________________en un__________%.
2. Experiencia.
Se requiere experiencia Interna en el area (as) de______________________________________ (_______ meses) ó ( _______años).
Se requiere experiencia externa en las areas de_______________________________________(________ meses) ó ( _______años).
Indique el tiempo de entrenamiento que se requiere para desempeñar con eficiencia el cargo:
1 mes 1 a 3 meses 3 a 6 meses 6 meses
a 1 año Mas de 1 año
3. Complejidad del trabajo.
Especifique frecuencia.
Con mucha frecuencia Con alguna Frecuencia Rara vez Nunca
El trabajo es rutinario
El trabajo es variado
Se enfrenta a problemas o trabajo bajo presión
La actividad que mayor concentración le demanda es:
La actividad que mayor Esfuerzo Físico le demanda es:
La actividad que mayor Esfuerzo Visual le demanda es:
4. Iniciativa y Toma de Decisiones.
Procedimientos y Actividades que son supervisadas por su jefe (Frecuencia):
Tiene Autonomía para:
Su cargo requiere Iniciativa y Creatividad para:
En general su Toma de Decisión es de Tipo:
Procedimiento Parámetro Políticas Directrices Guía Orientación
CONDICIONES FISICAS DE TRABAJO
Evalúe condiciones de trabajo.
Normales Regulares Deficiente
Iluminación
Ventilación
Humedad
Ruido
Olores
Limpieza
Implementos de Trabajo
Su cargo esta expuesto a sufrir a algún tipo de Accidente de trabajo. De que tipo?.
RESPONSABILIDADES.
Responde por Bienes o Valores.( Dinero, Titulo o Valores, Equipo de Oficina, Prendas o Joyas, Materiales, Inventarios) Especifique.
Responde por Información o Documentación
De Carácter Gerencial De Carácter Operativo
Elabora Informes. Cuáles? Frecuencia?
La inexactitud de estos informes implica?
RESPONSABILIDAD POR DIRECCION Y/O COORDINACION
Tiene personal a su cargo? Cuantos?_____________________________________
Supervisa indirectamente a: _______________________________________________
Se requiere condiciones de Liderazgo para manejar su grupo de trabajo?
________________________________________________________________________________
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Con qué cargos tiene relación su trabajo?
2 . En qué grupos de trabajo o comités participa?
Su trabajo requiere relaciones externas fuera de la empresa. Cuáles?
OPORTUNIDADES DE DESARROLLO
Cargos que ha desempeñado desde su ingreso a la empresa.
A que cargos tiene la posibilidad de ascender?
Capacitación o cursos recibidos desde su ingreso?
Las oportunidades de desarrollo en la empresa pueden ser:
Limitadas Parciales Significativas Amplias Gran Magnitud
EL VALOR ESTRATEGICO DEL CARGO
Moderado Significativas Importante Determinante
ANALISIS ELABORADO POR:_________________________________ .
XIV. ANALISIS REVISADO POR: _________________________________ .
ANALISIS APROBADO POR:_ ________________________________ .
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El conocer los criterios básicos que justifican la configuración de una Estructura Organizacional determinada, es el punto de partida para conformar el soporte de gestión administrativa, que se traduce en la practica, como la adecuada delegación de funciones y racionalización de recursos. Toda estructura organizacional debe conducir a la identificación de la Planificación Estratégica, Control Administrativo y Control Operacional para la obtención de los resultados esperados. Lo anterior se expone como parámetros generales que condicionan ciertos criterios para canalizar áreas de responsabilidad necesarias para la configuración de Procesos tanto de Información como de Operación que a la vez justifican la generación de cargos funcionales.
Para aplicar lo anterior a Restaurantes no basta conocer los principios de administración difundidas a través de la teorías ampliamente conocidas y difundidas, sino también es de importancia entender con cierta profundidad, los procesos de información y operacionales que hacen posible la actividad de Alimentos y Bebidas. Esto ultimo es lo que dificulta muchas veces la elaboración de un organigrama ya que precisamente los procesos, al describirlos y conocerlos, son los que justifican un cargo funcional determinado.
1.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS Y GASTRONOMICOS
Han existido diversidad de teorías sobre aspectos administrativos tratados por renombrados autores como Robert Anthony, Alfred Chandler, Gene Dalton, Edward Lawler, Jhon Rhode, Arnold Tannenbaum. Todos ellos han analizado minuciosamente las formas organizativas de las décadas de los 60 y los 70, han basado sus conceptos en dos factores que condicionan cualquier organización:
• Comportamiento Humano: Este hace referencia a que "cualquier tipo de organización existe como tal ya que implica un grupo de personas que trabajan juntas persiguiendo una serie de objetivos previamente determinados". El estudio de estos comportamientos ha generado todas las teorías sobre estructuras jerárquicas y líneas de autoridad que son la base para la conformación de cualquier organigrama.
• Informática: Este factor hace referencia a que "toda organización para que se consolide debe disponer de sistemas de información que describan y representen situaciones gestionadas en los diferentes centros de responsabilidad de la organización".
Estas teorías se han identificado en la practica como “Estructura del Control Administrativo”. Se ha mencionado el término de Centros de Responsabilidad que se utiliza ampliamente como representación de la administración descentralizada por delegación propia de funciones como consecuencia del desarrollo de la administración por objetivos.
La conformación de los factores mencionados conlleva a la Estructura Organizacional de cualquier empresa, es decir, se define como Estructura Organizacional el determinar Centros de Responsabilidad que representen diferentes actividades dentro de la empresa para la programación, presupuestación, operación y análisis, o sea el control administrativo. Es importante considerar que la estructura organizacional en una empresa es el móvil para que se desarrollen los procesos de planificación y control de los recursos, además es la forma para obtener con mayor eficiencia la medición de los resultados.
1.1.1. Configuración de la Estructura Organizacional
La configuración general de cualquier estructura organizacional descansa en las tres fases de Planificación y Control, estas fases son:
1.1.1.1. Planificación Estratégica: Es el proceso de decisión que se aplica para determinar la ponderación de los objetivos y las estrategias que deben cumplirse para obtener dichos objetivos.
1.1.1.2. Control Administrativo: Es el proceso por el cual la organización asegura la consecución de los objetivos a través de la:
Control Administrativo
Programación
Presupuestación
Operación y Medición
Evaluación
1.1.1.3. Control Operacional. Es el proceso que asume la realización de tareas especificas para cumplir los pasos del control administrativo con eficiencia y efectividad.
Los conceptos enunciados son de suma importancia para justificar una determinada estructura organizacional, es decir, el poder de deducir de todo un planteamiento organizacional que áreas funcionales corresponden a la Planificación Estratégica, al Control Administrativo y al Control Operacional, que a la vez indican la determinación de niveles de responsabilidad y Jerarquía.
La organización de un Restaurante debe cumplir, como cualquier otra empresa, los principios de Planificación y de Control que deben representarse a través de su estructura organizacional cumpliendo los criterios de centros de responsabilidad identificando departamentos operados y no operados, además presentar los niveles de Responsabilidad respectivos a la Planificación Estratégica, Control Administrativo y Control Operacional.
1.1.2. Criterios que Justifican la Estructura Organizacional.
No solo basta identificar una estructura organizacional sino, lo más importante, conocer los criterios que justifican una determinada estructura, para tal efecto hay que diferenciar entre:
1.1.2.1. Criterio Funcional: Que es el que justifica o soporta la definición de centros de responsabilidad para desarrollar el control administrativo. A través de este criterio se llega a determinar la departamentalizacion en una organización hotelera identificando para cada centro de responsabilidad actividades especificas inter-dependientes; es la justificación en la implantación de la operación de Alimentos y Bebidas, por ejemplo, como centro de responsabilidad generando áreas funcionales para su operación.
1.1.2.2. Criterio de Autoridad y Jerarquía: Determina el planteamiento por niveles de responsabilidad y líneas de autoridad para los centros de responsabilidad identificando cargos.
1.1.3. Tipos De Organización
De acuerdo a los criterios enunciados se determinan ciertos tipos de organización, que se condicionan al tamaño del Restaurante y a la delegación de funciones. Estos tipos son:
1.1.3.1. Organización Centralizada.
En línea es aplicada para negocios pequeños, en que el propietario es el mismo gerente ó Administrador y se caracteriza por una concentración de funciones en este nivel. No se determinan centros de responsabilidad como tales y básicamente el organigrama se define por escasos niveles de responsabilidad. ( Ver cuadro adjunto).
1.1.3.2. La organización Descentralizada: En línea es el tipo mas apropiado para los hoteles cuyo tamaño le permite la existencia de centros de responsabilidad que identifican departamentos operados y no operados. Permite una delegación de funciones de a cuerdo a estos departamentos. (Ver cuadro adjunto).
1.1.3.3. La Organización Descentralizada por Departamentos y Divisiones: Se aplica en organizaciones más complejas donde existen operaciones en cadena. ( Ver cuadro adjunto )
1.1.4. Esquema Organizacional Básico
En este aparte se establece la base del esquema organizacional para restaurantes tomando como parámetro la operación de Alimentos y Bebidas.
Como se enuncio anteriormente, la estructura organizacional se conoce como la configuración funcional de los centros de responsabilidad , que representan diferentes actividades para la planificación estratégica, control administrativo y control operacional. Para el caso de los restaurantes estos centros de responsabilidad son los denominados:
Centros de Producción.
Centros de Servicio
Los Centros de Producción son los que ejercen el control y los centros de servicio desarrollan el control administrativo. Para un Restaurante , centros de producción y de servicio se conjugan en la operación de alimentos y bebidas propiamente dicha, es decir, no se identifican departamentos operados y no operados como es el caso del hotel. Esto es obvio ya que solo existe una actividad de intercambio de recurso conduciendo a que la estructura organizacional de un Restaurante sea simplemente una parte operacional única y otra administrativa como lo muestra el cuadro adjunto.
1.1.4.1. Areas de Responsabilidad
De acuerdo al cuadro anterior la estructura organizacional de una operación (centro de producción único) y administración ( centro de servicio único) deben concentrar una serie de actividades que se denominan áreas de responsabilidad, dichas áreas son:
Areas de Responsabilidad Operación
Compra Alimentos y Bebidas.
Recibo de Alimentos y Bebidas.
Almacén de A y B.
Producción.
Venta y Facturación.
Costos de Alimentos y Bebidas.
Areas de Responsabilidad Administración
Personal
Mantenimiento
Compra, recibo, almacén de suministros
SERVICIOS GENERALES
Auditoría de Ingresos y Tesorería
Auditoría de Egresos y Nómina
Cobranza
GESTIÓN CONTABLE
La estructura organizacional con áreas de responsabilidad para un Restaurante se muestra en el cuadro adjunto.
1.1.4.2. Procesos Operacionales
Como se estableció anteriormente, los procesos operacionales determinan él cómo de desarrollan las áreas de responsabilidad para el normal funcionamiento de la operación. Se enuncian a continuación los procesos operacionales para cada área de responsabilidad en un restaurante.
Areas de Responsabilidad Operación Areas de Responsabilidad Administrativa
Compra Alimentos y Bebidas. Personal
Proceso de Compra carnes, frutas, verduras y lácteos
Proceso de Compra granos, enlatados, licores y vinos
Proceso de Compra de cerveza y gaseosa Proceso de Selección de Personal
Proceso de Vinculación de Personal
Proceso de Control de tiempo trabajado
Proceso de Control de comida de empleados
Proceso de Control de tiempo de trabajo quincenal
Proceso de Control de control de vacaciones
Recibo de Alimentos y Bebidas Mantenimiento
Proceso recibo frutas, verduras y lácteos
Proceso recibo granos, enlatados, licores ,vinos, cerveza y gaseosa
Proceso recibo carnes
Proceso información diaria Proceso para el control de equipos
Almacén de Alimentos y Bebidas Suministros
Proceso despacho alimentos
Proceso despacho bebidas
Proceso valorización requisiciones bebidas
Proceso control Inventario
Proceso solicitud compras
Proceso información diaria Proceso de compra
Proceso de recibo
Proceso de almacenamiento
Producción de Alimentos y Bebidas Tesorería y Auditoría de Ingresos
Proceso control materia prima cocina
Proceso control materia prima bar Proceso de Tesorería Caja
Proceso de Auditoría Venta de Alimentos y Bebidas
Proceso de Auditoría de Ingresos
Venta y Facturación Nómina y Auditoría de Egresos
Proceso Facturación A y B ambiente
Proceso venta Banquetes Proceso de Registro de Cuentas por Pagar
Proceso de Cancelación de Cuentas por Pagar
Proceso de Control de Inventario Suministros
Proceso de Liquidación Nómina Quincenal
Proceso de Liquidación de Vacaciones
Proceso de Liquidación de Cesantías
Costos Alimentos y Bebidas Cobranza
Proceso control de Inventarios de A y B
Proceso costo diario alimentos.
Proceso costo diario bebidas
Proceso costo diario mensual A y B Proceso de Registro de Cuentas por Cobrar
1.1.4.3. Cargos Funcionales
En un Restaurante se identifican los siguientes cargos funcionales justificados por los procesos operacionales que se ejecutan.
AREAS DE RESPONSABILIDAD OPERACION
PROCESO
CARGO FUNCIONAL
Compra Alimentos y Bebidas.
Proceso de Compra de carnes, frutas, verduras, lacteos, granos, enlatados, licores , vinos, cerveza y gaseosa Encargado de Compras
Recibo de Alimentos y Bebidas
Proceso recibo frutas, verduras, lácteos, granos, enlatados, licores ,vinos, cerveza, gaseosa, carnes Recibidor de Mercancías
Almacén de Alimentos y Bebidas
Proceso despacho alimentos, despacho bebidas, valorización requisiciones, control Inventario, solicitud compras, información diaria Almacenista de A y B
Producción de Alimentos y Bebidas
Proceso control materia prima cocina y bar Jefe de Meseros( Supervisor de Servicio – Maitre), Camareros, Barman, Jefe de Cocina.
Venta y Facturación
Proceso Facturación A y B, ambientes, venta Banquetes Cajeros y Encargado de Banquetes
Costos Alimentos y Bebidas
Proceso control de Inventarios de A y B, costo diario, costo mensual A y B. Contralor de A y B
AREAS DE RESPONSABILIDAD ADMINISTRACION
PROCESO
CARGO FUNCIONAL
Personal
Proceso de Selección de Personal, Vinculación de Personal, Contratación, comida de empleados, tiempo de trabajo quincenal, control de vacaciones. Jefe de Recursos Humanos
Mantenimiento
Control de equipos Encargado de Mantenimiento
Suministros
Proceso de compra, recibo y de almacenamiento Encargado de Compras
Recibidor de Mercancías
Almacenista General
Tesorería y Auditoría de Ingresos
Proceso de Tesorería Caja, Auditoría Venta de Alimentos y Bebidas y Auditoría de Ingresos Tesorero
Encargado de Ingresos
Nómina y Auditoría de Egresos
Proceso de Registro de Cuentas por Pagar, Cancelación de Cuentas por Pagar, Liquidación Nómina ,de Liquidación de Vacaciones, Liquidación de Cesantías Encargado de Egresos
Cobranza
Registro de Cuentas por Cobrar Encargado de Créditos
1.1.4.2. Niveles de Responsabilidad y Líneas de Autoridad
Los anteriores cargos funcionales son los requeridos para desarrollar los procesos operacionales, aplicando, como se ha observado, el criterio funcional. Para elaborar finalmente el organigrama de un restaurante se debe reubicar los anteriores cargos funcionales por niveles de responsabilidad y líneas de autoridad ( criterio de autoridad y jerarquía) ; esto implica la fusión de cargos funcionales, así:
Los cargos funcionales de Encargado de Compras, Encargado de Banquetes, Jefe de Recursos Humanos y Tesorero se fusionan en el cargo de Gerente.
Los cargos funcionales de Recibidor de Mercancías, Almacenista A&B y Almacenista General se fusionan en el cargo de Almacenista.
Los cargos de contralor A&B, y Auditor de Egresos se Fusionan en el cargo de Contralor.
Los cargos de Auditor de Ingresos, y Encargado de Créditos se fusionan en el cargo de Auxiliar Contable.
Estas fusiones de cargos funcionales generan concentración de actividades en algunas posiciones justificando niveles de responsabilidad muy definidos. Reubicando los cargos por niveles de responsabilidad y líneas de autoridad se obtiene el organigrama de un Restaurante como lo muestra el cuadro siguiente, aquí se aprecian seis niveles de responsabilidad así:
PRIMER NIVEL
Junta de Socios
SEGUNDO NIVEL Gerente
TERCER NIVEL Contralor
CUARTO NIVEL Jefe de Cocina
Supervisor de Meseros ( Maitre)
QUINTO NIVEL Segundo Cocinero
Barman
Meseros
Hostess
Almacenista
Auxiliar Contable
Cajeros
SEXTO NIVEL Auxiliares de Cocina y Stewards
Recolectores o Bus - Boys
1.1.5. La Matriz Funcional
Para facilitar la aplicación de este proceso es usual elaborar una recopilación que contempla cada paso descrito en esta metodología por medio de una Planilla que toma el nombre de Matriz Funcional. Esta matriz reúne los elementos de juicio que justifican la configuración de una Estructura Organizacional determinada. Como ejemplo de aplicación se presenta a continuación la siguiente matriz funcional en la que se determinan las áreas de responsabilidad, procesos operacionales, cargos funcionales y fusión de cargos adjudicando niveles a partir de dos centros de responsabilidad: Producción y Administración (servicios y gestión contable)
AREAS DE RESPONSABILIDAD PROCEDIMIENTOS CARGOS
FUNCIONALES FUSION DE CARGO NIVEL
PRODUCCION Compra de
A y B Proceso de Compra de carnes, frutas, verduras, lacteos, granos, enlatados, licores , vinos, cerveza y gaseosa Encargado de Compras Administrador 2
Recibo de
A y B Proceso despacho alimentos, despacho bebidas, valorización requisiciones, control Inventario, solicitud compras, información diaria Recibidor de Mercancías Almacenista 5
Almacén
A y B Proceso despacho alimentos, despacho bebidas, valorización requisiciones, control Inventario, solicitud compras, información diaria Almacenista Almacenista 5
Producción de
A y B Control Operacional de Producción.
Control de Utilización de materia prima ( alimentos y Bebidas) Jefe de Cocina
Auxiliares
Contralor de A y B
Capitán de Meseros – Maitre
Meseros
Hostess Jefe de Cocina
Contralor
Capitán de Meseros
Meseros
Ayudante de Cocina 4
3
4
6
6
Venta Facturación Proceso Facturación A y B restaurante. venta de banquetes, recopilación diaria de información. Cajeros y Encargado de Banquetes Cajero- Barman
Administrador 6
2
Costos Alimentos y Bebidas Proceso control de Inventarios de A y B, costo diario, costo mensual A y B. Contralor de A y B Contralor 3
ADMINISTRACION Personal Proceso de Selección de Personal, Vinculación, Contratación, comida de empleados, tiempo de trabajo quincenal, control de vacaciones. Jefe de Recursos Humanos Administrador 2
Mantenimiento Control de equipos Encargado de Mantenimiento Encargado de Mantenimiento 4
Suministros generales y Activos de Operación Proceso de compra, recibo y almacenamiento de suministros y activos de operación. Almacenista General Almacenista 5
Tesorería y Auditoría de Ingresos Proceso de Tesorería Caja, Auditoría Venta de Restaurante y Banquetes, Auditoría de Ingresos Encargado de Ingresos Contralor 3
Cobranzas Proceso de cuentas por cobrar Encargado de Créditos Contralor
Auxiliar 3
5
Nómina Proceso de Liquidación Nómina ,de Liquidación de Prestaciones, Liquidación de Aportes y Deducciones. Encargado de Nómina Administrador 2
Proceso Contable Comprobantes de Contabilidad de fin del periódo, libro mayor de balance y resultado,Recopilación contable, Ajustes
Cierre Contador Contralor 3
1.2. EL ANALISIS DE CARGOS
Dentro de todos los planes operacionales que se fija una organización debe estar contemplado el Análisis de Cargo y la Descripción de Cargos ya que a través de este análisis se obtiene, evalúa y organiza toda la información concerniente a los Cargos que existen en una organización.
Un Cargo puede ser definido como una unidad de la organización, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Estos deberes y responsabilidades del cargo proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen a logro de los objetivos de la empresa. En conclusión es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y que ocupa un lugar formal en el organigrama.
1.2.1. Análisis de Cargos.
Se refiere a los Requisitos que el candidato deberá cumplir para desempeñar el cargo. Estos Requisitos suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo en términos de educación, experiencia, condiciones personales etc. En otras palabras son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones desempeñara el cargo.
Por lo general el análisis de cargo se enfoca en cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo con sus correspondientes factores que se construyen de acuerdo a la naturaleza de cargos existentes en la empresa.
Requisitos Intelectuales Tiene que ver con las exigencias del cargo en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñarse en el cargo de manera adecuada.
Instrucción básica
Experiencia Básica anterior
Adaptabilidad al cargo.
Iniciativa necesaria.
Aptitudes necesarias.
Requisitos
Físicos Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzo físico mental requeridos y la fatiga provocada, y también la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.
Esfuerzo físico necesario.
Capacidad Visual.
Destreza o Habilidad.
Complexión Física necesaria.
Responsabilidades Implícitas Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión de trabajo de sus subordinados con el material, con las herramientas o equipo que utiliza; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información confidencial. Supervisión de Personal
Material, Herramienta o Equipo.
Dineros, Títulos o documentos.
Contactos, Internos o Externos.
Información Confidencial.
Condiciones de Trabajo Se refieren a las condiciones ambientales de lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo ala ocupante una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en le desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humanos al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño. Ambiente de trabajo.
Riesgos.
1.2.2. Descriptivos de Cargos.
Es un proceso que consiste en la descripción detallada de las tareas, deberes, atribuciones y responsabilidades que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa. En estos descriptivos se especifica el papel que desempeña el trabajador (¿QUE HACE?), la periodicidad de la ejecución (¿CUANDO LO HACE?), los métodos aplicados para la ejecución de las tareas (¿COMO LO HACE?) y los objetivos del cargo (¿PORQUE LO HACE?). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo, de los deberes y de las responsabilidades que lo comprenden. Así, las Descripciones de Cargos sumadas deben reflejar la misión de cada área de la organización y en ultimas la misión total de la misma.
1.2.2.1 Usos de los Descriptivos y Análisis de Cargos
• Son la base para determinar la Estructura Orgánica ya que refleja la naturaleza y el QUE HACER de cada puesto de trabajo y, a su vez define los aspectos de coordinación, establecimiento de metas y objetivos de funcionamiento. Un análisis de cargo permite definir los Perfiles de Cargo es decir en que grado una actividad exige conocimientos, habilidades, rasgos o características personales, para de esta forma asignar la persona más idónea, compararla con dichas exigencias, desarrollarlas y contrastar su desempeño.
• Uso en la Valuación de cargos ya que permite ponderar el peso especifico de un cargo en el contexto de una organización.
• Uso en la Selección de Personal ya que permite identificar el perfil o las características que un individuo debe poseer para desempeñar de forma aceptable el cargo.
• Uso en la Evaluación de Desempeño ya que determina los resultados esperados del cargo y permite contrastarlos con aquello que finalmente se alcanzó durante un periodo de tiempo.
• En cuanto al Clima Organizacional determina el grado de interrelación de las distintas áreas y fija grado de atribuciones y decisiones de las mismas con respecto a las demás, estableciendo así los mecanismos de interdependencia que deben existir para asegurar un ambiente de trabajo armónico.
• Suministra el material necesario según el contenido de los programas de Entrenamiento, como base para la Capacitación del Personal.
• Suministrar datos relacionados con Higiene y Seguridad Industrial en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.
1.2.3. Proceso para la Elaboración Del Análisis y Descriptivos De Cargo
1.2.3.1. Identificar los puestos que es necesario analizar. Para este paso se puede acudir a los registros de nomina ó a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. La realización de este análisis debe realizarse por departamentos siguiendo la estructura organizacional básica de Centros de Producción y de Servicio, el cual se refleja a través del organigrama
Centros de Producción Centros de Servicio
Departamento de Alimentos y Bebidas Departamento de Administración
1.2.3.2. .Elaboración de un Cronograma de Trabajo. Es importante que el analista de cargos desarrolle una programación previa que le permita hacer de una manera sistemática la recolección de la información. El analista debe establecer el Nivel Jerárquico y Departamento por los cuales iniciara su trabajo.
Departamento Mes Semana
1 Semana
2 Semana
3 Semana 4
Alimentos y Bebidas 09 Cheff Cocinero 1° Auxiliar de Cocina Steward
Administración 10 Contralor Auditor de Egresos Auxiliar Contable Cajero
1.2.3.3. Selección del Método de Análisis: Para llegar a contar con descripciones de cargo que reflejen en forma completa el contenido y el análisis es necesario recoger la información de la manera mas completa posible a fin de asegurar la confiabilidad de la información. La Coordinación de la recolección de esta información es una responsabilidad de Línea (Gerencia) y la función de la recolección es una labor de Staff que pude ser un funcionario especializado del Staff ó el propio ocupante del cargo.
Los métodos de recolección para los Análisis de Cargo más comunes son:
CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS
OBSERVACIÓN DIRECTA
El analista recolecta la información acerca de un cargo mediante la observación de las actividades del trabajador.
La participación de quien recolecta los datos es activo y la del trabajador es pasiva. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente la del Recolector y a la objetividad del mismo ya que este esta ajeno a los intereses de quien efectúa el trabajo.
No requiere que el trabajador deje de efectuar su trabajo.
Ideal para cargos simples y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de cargos QUE, COMO, PORQUE. Costo elevado ya que para que el método sea completo se demanda dedicación de tiempo por parte del Recolector.
La simple observación sin el contacto directo o verbal con el trabajador no nos arroja datos realmente importantes para el análisis.
No se recomienda en cargos que no sean simples y repetitivos.
METODO DE CUESTIONARIO Se realiza solicitando al personal que ejercen el cargo directamente, jefes o supervisores que diligencien un cuestionario de análisis de cargo, o que responda a las preguntas relacionadas con el contenido y características del cargo.
La participación del recolector es pasiva y la del trabajador es activa. (Ver Formato Sugerido) Es económico.
Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden diligenciar el formulario conjunta o secuencialmente, proporcionando una visión más amplia de su contenido, además de que participan varias dependencias de la empresa.
Es el que más abarca ya que puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido.
Es ideal para cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige cuidadosa planeación.
Tiende algunas veces a ser superficial en lo que se refiere a la calidad de las respuestas.
METODO DE ENTREVISTA
Recolección de datos mediante una entrevista del analista con el ocupante en la que se hacen preguntas y se dan respuestas.
La participación del recolector y del trabajador es activa.
Si esta bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo de su naturaleza, tareas, porqués, y los cuando.
Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidad de dialogar y de aclarar todas las dudas.
Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido al manera racional como se reúnen los datos.
Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo.
Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que genera en mala comprensión y no aceptación de sus objetivos.
Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
Si el analista no se preparo bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el trabajador deje de hacer su trabajo.
METODO MIXTO
D e acuerdo al nivel del cargo, a la complejidad de l a tarea y naturaleza del cargo se puede hacer una mezcla de los métodos anteriormente descritos. De esta forma se contrarrestan los desventajas de cada uno de los métodos.
CUESTIONARIO + ENTREVISTA CON EL OCUPANTE
CUESTIONARIO CON EL OCUPANTE + ENTREVISTA CON SU JEFE
CUESTIONARIO CON EL JEFE + ENTREVISTA CON EL JEFE
OBSERVACION CON OCUPANTE + ENTREVISTA CON JEFE
CUESTIONARIO CON OCUPANTE + OBSERVACION DIRECTA CON OCUPANTE.
CUESTIONARIO CON EL JEFE Y OBSERVACION CON OCUPANTE
1.2.3.4. Reclutar, Seleccionar y Entrenar los Analistas de Cargo: Los Analistas de Cargo pueden ser de dos tipos Los Internos (Director, Jefe o Coordinador de RRHH. Gerente o Jefe de un Departamento) ó Externos (Especialista en el Cargo a Analizar o un Consultor experto en Análisis de Cargos). Una vez sean seleccionados los Analistas de Cargo se procederá a realizar un entrenamiento en el manejo del Cuestionario de Registro de Análisis y Descriptivos de Cargo, así como entrenamiento en la Realización de entrevistas con los trabajadores de cada uno de los cargos a Analizar.
1.2.3.5. Preparación del Material de Trabajo. Sea cual fuere el tipo de Analista o Analistas de Cargos que sean asignados es importante que estos obtengan toda la información relevante los objetivos, políticas normas de la institución. Así como el personal, materiales, equipos de trabajo que se manejan en esta. Estudiar también los informes que generan varias fuentes como: la empresa misma, otras entidades en el ramo, ciertos informes oficiales.
1.2.3.6. Recolección de Datos. Se procederá entonces a realizar la correspondiente Recolección de la información de los cargos a través de los métodos de análisis seleccionados.
1.2.3.7. Registro de la Información. Una vez recopilada la información en Analista debe entrar a registrar información obtenida y disponiendo de los Manuales de procedimiento Operacional la labor de registro resulta más fácil, conciliando así toda la información aplicando la siguiente metodología:
IDENTIFICACION DEL CARGO Nombre del Cargo
Código del Cargo
Departamento
Sección
Jefe Inmediato – Línea de Autoridad Superior
Subordinados- Línea de Autoridad Inferior
Nivel de Responsabilidad Puede apoyar su labor con los Organigramas y Estructura Organizacional.
REQUISITOS O ESPECIFICACIONES Edad Mínima y Máxima
para desempeñar el cargo.
Sexo
Formación Educativa
Experiencia Externa
Experiencia Interna
Requisitos Secundarios
Cualidades Personales Requeridas
Habilidades Administrativas. Se registra de los datos obtenidos con los métodos de Análisis trabajados. Ej: Cuestionarios, Entrevistas.
RELACIONES DEL CARGO Internas
Externa Puede apoyar su labor con los Organigramas y Estructura Organizacional.
DESCRIPCION DEL CARGO Puede apoyar su labor con los Manuales de Procedimiento Operacional.
FUNCIONES ESPECIFICAS Puede apoyar su labor con los Manuales de Procedimiento Operacional.
RIESGOS DEL CARGO Ergonómicos - Físico- Químicos – Eléctricos- Seguridad – Psicolaboral. Se registra de los datos obtenidos con los métodos de Análisis trabajados. Ej: Cuestionarios, Entrevistas, Observación.
Para el Registro de la información el Analista de Cargos puede apoyar su labor utilizando la herramienta de Software llamada SIRH en el Formulario Descripción y Análisis de Cargo. ( Para mas información vea la documentación del Software en cuestión).
1.2.3.8. Presentación de un informe provisional. Se realiza un informe provisional el cual será revisado inicialmente por el Jefe o Supervisor de los cargos en cuestión para hacer las correcciones del caso.
1.2.3.9. Presentación de un informe definitivo. Se presenta ante un comité de expertos Gerentes, Jefes de Area, un informe definitivo el cual es sometido a un análisis por parte de dicho comité para añadir información valiosa e iluminar sobre aspectos pocos claros. Una vez se tengan toda la información recopilada y corregida por parte de los entes correspondientes, se procederá a presentar un informe final a la gerencia para darle los usos y beneficios que aportan los Análisis y Descriptivos de Cargos. ( Ver Anexo Perfiles de Cargo ).
1.2.4 . Formato Sugerido
A continuación se presenta un Formato Sugerido el cual facilita la recolección de la información correspondiente al Análisis y Descriptivos de Cargos en una operación Hotelera. Información que sirve de base para alimentar la herramienta de Software llamada SIRH en el Formulario Descripción y Análisis de Cargo.
( Para mas información vea la documentación del Software en cuestión).
RESTAURANTE SENA
Cuestionario Registro Análisis de Puestos
FECHA
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO
CODIGO DEL CARGO
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE
NIVEL DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO AL QUE REPORTA
NUMERO DE PERSONAS EN EL MISMO CARGO
UBICACIÓN ORGANIZACIONAL
NIVEL 5
NIVEL 4
NIVEL 3
NIVEL 2
NIVEL 1
DESCRIPCION GENERICA (Haga una breve descripción de su cargo).
FINALIDADES. Los principales objetivos del cargo son:
1.
2.
3.
4.
5.
DESCRIPCION DE FUNCIONES.
Haga una descripción clara y precisa de las funciones que realiza en el curso normal de su trabajo.
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
De las actividades y funciones anteriormente descritas especifique:
Proceso 01: __________________________________________________
COMO LO HACE? FRECUENCIA
Diaria
Semanal
Quincenal
Mensual PARA QUE
LO HACE ? EQUIPOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO
Proceso 02: __________________________________________________
COMO LO HACE? FRECUENCIA
Diaria
Semanal
Quincenal
Mensual PARA QUE
LO HACE ? EQUIPOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO
Cuales actividades de las que usted desarrolla cree que no son compatibles con su trabajo. Porqué?
a.
b.
c.
Qué actividades deberían realizarse en su cargo y no se realizan?
a.
b.
c.
REQUERIMIENTOS DEL CARGO.
1.Educación.
Tipo de Formación Educativa necesaria para desempeñar el cargo
PRIMARIA TECNOLOGO
SECUNDARIA UNIVERSITARIO
TECNICO POS-UNIVERSITARIO(Especialización, Posgrado) Area______________________
Cursos Complementarios en: _________________________________________
Dominio del Idioma (as)_______________________________en un__________%.
2. Experiencia.
Se requiere experiencia Interna en el area (as) de______________________________________ (_______ meses) ó ( _______años).
Se requiere experiencia externa en las areas de_______________________________________(________ meses) ó ( _______años).
Indique el tiempo de entrenamiento que se requiere para desempeñar con eficiencia el cargo:
1 mes 1 a 3 meses 3 a 6 meses 6 meses
a 1 año Mas de 1 año
3. Complejidad del trabajo.
Especifique frecuencia.
Con mucha frecuencia Con alguna Frecuencia Rara vez Nunca
El trabajo es rutinario
El trabajo es variado
Se enfrenta a problemas o trabajo bajo presión
La actividad que mayor concentración le demanda es:
La actividad que mayor Esfuerzo Físico le demanda es:
La actividad que mayor Esfuerzo Visual le demanda es:
4. Iniciativa y Toma de Decisiones.
Procedimientos y Actividades que son supervisadas por su jefe (Frecuencia):
Tiene Autonomía para:
Su cargo requiere Iniciativa y Creatividad para:
En general su Toma de Decisión es de Tipo:
Procedimiento Parámetro Políticas Directrices Guía Orientación
CONDICIONES FISICAS DE TRABAJO
Evalúe condiciones de trabajo.
Normales Regulares Deficiente
Iluminación
Ventilación
Humedad
Ruido
Olores
Limpieza
Implementos de Trabajo
Su cargo esta expuesto a sufrir a algún tipo de Accidente de trabajo. De que tipo?.
RESPONSABILIDADES.
Responde por Bienes o Valores.( Dinero, Titulo o Valores, Equipo de Oficina, Prendas o Joyas, Materiales, Inventarios) Especifique.
Responde por Información o Documentación
De Carácter Gerencial De Carácter Operativo
Elabora Informes. Cuáles? Frecuencia?
La inexactitud de estos informes implica?
RESPONSABILIDAD POR DIRECCION Y/O COORDINACION
Tiene personal a su cargo? Cuantos?_____________________________________
Supervisa indirectamente a: _______________________________________________
Se requiere condiciones de Liderazgo para manejar su grupo de trabajo?
________________________________________________________________________________
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Con qué cargos tiene relación su trabajo?
2 . En qué grupos de trabajo o comités participa?
Su trabajo requiere relaciones externas fuera de la empresa. Cuáles?
OPORTUNIDADES DE DESARROLLO
Cargos que ha desempeñado desde su ingreso a la empresa.
A que cargos tiene la posibilidad de ascender?
Capacitación o cursos recibidos desde su ingreso?
Las oportunidades de desarrollo en la empresa pueden ser:
Limitadas Parciales Significativas Amplias Gran Magnitud
EL VALOR ESTRATEGICO DEL CARGO
Moderado Significativas Importante Determinante
ANALISIS ELABORADO POR:_________________________________ .
XIV. ANALISIS REVISADO POR: _________________________________ .
ANALISIS APROBADO POR:_ ________________________________ .
OPERACION HOTELERA 1 . ANALISIS DEL MERCADO
OPERACIÓN HOTELERA.
GONZALO CRUZ
1. ANÁLISIS DEL MERCADO
1.1. MARCO GENERAL
Para realizar un análisis de mercado certero de un establecimiento gastronómico, se deben analizar en primera instancia las condiciones socioeconómicas de la zona, la región y la localidad que pueden incidir en el comportamiento del establecimiento ya sea que el perfil del mismo sea Gourmet, formal o familiar.
Por tal motivo, el primer paso es analizar el perfil y desarrollo de la zona en sus aspectos de ubicación, nivel económico y grupo social que habita en la zona, concluyendo con la estimación de la demanda y una proyección de resultados operativos. En segundo término se debe realizar un análisis de la competencia con base en los resultados obtenidos en los dos pasos anteriores y teniendo en cuenta los posibles incrementos en la oferta, producto de la materialización de nuevos proyectos gastronómicos, según la localidad, se pueden establecer las proyecciones conjuntas de oferta y demanda para el corto y mediano plazo, ya que de ellas dependerá la estructura misma de nuestro producto (perfil) y por ende la reacción cubiertos Vs. precio, factores determinantes para generar los resultados esperados.
1.2. ANALISIS DEL AREA DE MERCADO.
1.2.1. Características del área de mercado. Incluye información demográfica en cuanto a clientes potenciales se refiere en el área donde se propone establecer el producto; sobre estos clientes potenciales se puede incluir: estado civil, edad, sexo, número de hijos, ingreso por familia, tipos de empleo y lugar de residencia. Otra área de mercado puede incluir el número y tipo de los establecimientos industriales y comerciales, el impacto del turismo y las facilidades de transporte.
Adicionalmente el estudio debe analizar las tendencias positivas y negativas que pueden afectar la demanda, por ejemplo la estabilidad económica de un área de negocios en donde el consumidor primario del establecimiento es el empleado de la zona.
1.2.2. Infraestructura vial. Se realiza con el objeto de conocer el desarrollo urbanístico actual y futuro como potencialidad de mercado para el ingreso de clientes al restaurante y las fortalezas o amenazas.
1.2.3. Evaluación de la ubicación. La ubicación es una de las principales variables que determinan el éxito del negocio, por ejemplo un restaurante puede ofrecer una comida de gran calidad, con un ambiente cálido, una excelente decoración y un servicio amistoso pero con una mala localización no atrae a ningún cliente por el contrario un establecimiento de baja calidad puede tener éxito por algún tiempo si cuenta con una excelente ubicación. El estudio de factibilidad puede incluir el número de personas del área que circunda el establecimiento, que trabajan o viven y se pueden desplazar caminando o conduciendo fácilmente. Otro factor que puede analizar el estudio es la facilidad de parqueo, los flujos de tráfico, la distancia hacia las salidas avenidas principales y la localización de áreas que generen flujo de clientes como: centros comerciales, bancos. teatros y otros establecimientos gastronómicos.
1.2.4. Infraestructura básica de servicios públicos y organismos estatales. De su análisis se desprende la visión del soporte del sector público para la operación y su capacidad de generar mercado potencial. Se deben identificar las principales entidades prestadoras de servicios públicos de primera necesidad, privadas y públicas, como por ejemplo:
• Agua - Empresa de Acueducto y Alcantarillado
• Luz - Empresa de Energía Eléctrica
• Teléfono - Empresa de Teléfonos
• Otros - Empresas privadas de recolección de basuras
Fuentes de información: Cada una de las entidades directamente.
1.2.5. Perfil económico
Es de vital importancia analizar los principales renglones de la actividad económica nacional y regional ya que de su desempeño depende la orientación de las políticas macroeconómicas y el desarrollo de los mercados.
Algunos indicadores útiles para el análisis de mercado son: El comparativo del PIB (Producto Interno Bruto), tipo de cambio de la moneda local frente a monedas fuertes, comparativo de inflación de los últimos años, el actual y el estimado, situación laboral representada en índices de desempleo y salarial, balanza de pagos, principales exportaciones e importaciones de los últimos años.
Fuentes de información: Banco de la República, DANE, Ministerio de trabajo, Ministerio de Comercio Exterior, INCOMEX y PROEXPORT entre otros.
1.2.5.1. Marco sectorial
1.2.5.1.1. Industria. Se analiza el desarrollo industrial actual y futuro del sector,
es importante relacionar las principales empresas del mismo, en la medida en que se perfilan como demandantes de servicios gastronómicos.
1.2.5.1.2. Comercio. Debido a la gran importancia que tiene el desarrollo del comercio en determinadas zonas y su grado de especialización, donde por si solo es generador de una franja del mercado, es necesario identificar los grandes almacenes, supermercados de la zona y sus alrededores y centros comerciales.
1.2.5.1.3. Finanzas. El hecho de que el sector disponga de un buen número de instituciones bancarias y financieras es indicio de la dinámica de los diferentes sectores económicos, además de que estas instituciones son demandantes potenciales de servicios gastronómicos.
1.2.6. Perfil turístico y facilidades turísticas. Comportamiento histórico de la localidad, definiendo la tendencia turística del mercado que maneja la oferta existente y las entidades que lo respaldan, analizando la información estadística en caso de existir o definiendo parámetros que nos puedan llevar a evaluar el volumen, frecuencia y nivel de turistas.
1.3. ANALISIS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA GASTRONOMICA.
Del análisis de la oferta y demanda gastronómica se desprende el potencial del producto en estudio con relación al entorno local, a la vez que permite determinar el marco de competencia que en el futuro tendrá el establecimiento.
1.3.1. Gastronomía a escala nacional. Se debe recoger la información disponible a nivel de las entidades gubernamentales y gremiales acerca del número de establecimientos estratificados por categoría y clase, analizando las estadísticas existentes con respecto a número de cubiertos vendidos, índices de estacionalidad promedio, niveles de precios, antigüedad de los mismos. Se deben escalafonar por tipos de restaurante (gourmet, formal y familiar).
Es importante contar con un inventario completo referente al número de establecimientos gastronómicos franquiciados en Colombia. Restaurantes de comida rápida y otros que a raíz de la apertura económica en nuestro país tomó mucho auge.
1.3.2. Análisis de localización y círculos de influencia. Una vez definida la muestra gastronómica dentro de la localidad se hace la identificación de los sectores de desarrollo, agrupándolos por círculos de influencia y destacando las características propias de cada círculo.
Es de vital importancia establecer dichas zonas y las posibles causas que generan
mercado para cada una, como por ejemplo la cercanía a una zona industrial
importante, zonas recreativas, proximidad a zonas bancarias y financieras y la proximidad a la playa.
1.3.3. Marco de competencia. Para los efectos de esté análisis se totalizan y profundizan los datos de la muestra elegida donde se clasifican teniendo en cuenta las variables constitutivas del tipo de restaurante.
Se elabora un análisis de fortalezas y debilidades de cada uno de los establecimientos de la muestra por categorías destacando las características afines dentro de cada grupo
1.4. DIMENSIONAMIENTO DEL MERCADO
En general existen dos tipos de mercado gastronómico el de la zona de influencia y el del cliente particular.
Nace entonces la necesidad de medir el tamaño del mercado para establecer a que segmento o segmentos de la población que lo conforman estarán orientados los esfuerzos estratégicos del área de mercadeo y comercialización en la atención y cubrimiento de su portafolio de clientes, pasando por la definición del mercado Posible Demandante y el Mercado Potencial.
La zona de influencia puede estar constituida por un sector de negocios, residencial o de diversión.
1.4.1. Mercado de negocios. En este mercado existe la posibilidad de determinar con relativa precisión el universo de clientes a través de los registros de entidades gubernamentales, privadas o gremiales, como las cámaras de comercio, las asociaciones de profesionales, las asociaciones de entidades bancarias, etc. Sin embargo la eficacia de la labor de mercadeo o del departamento comercial del
establecimiento estará representada en la capacidad de la organización para administrar la información personalizada de los clientes a través de la gestión de bases de datos, ya que el principal mecanismo de ataque en este Tipo es el mercadeo directo. Los pasos para dimensionar el mercado de negocios se presentan a continuación:
1.4.1.1. Marco de mercado. Para el restaurante tipo negocios consiste en censar las empresas que cumplan con unos requisitos específicos, que se filtran a través del primer contacto, con el diligenciamiento de un formato especifico que nos ayuda a establecer las necesidades a satisfacer del cliente potencial.
Las variables más comunes para establecer el marco de mercado son:
1.4.1.1.1. Ubicación geográfica: De acuerdo con el análisis de círculos de influencia se zonifica la localidad y se extractan del censo total las empresas que pertenecen a las zonas que por distancia y actividad económica general son consideradas como mercado "natural" para el producto gastronómico.
Una ciudad puede tener una zona industrial, una de aeropuerto, una financiera una de playa y una de entidades oficiales y de gobierno. Seguramente cada una de ellas requerirá de un Producto con diferentes servicios y estará en capacidad de pagar diferentes niveles de precios, de modo que se vuelve vital determinar cual es la que más se acomoda a nuestro perfil.
Así, se podrá determinar el Marco de Mercado como por ejemplo: "Todas las empresas de la zona industrial y financiera".
1.4.1.1.2. Número de empleados: Dependiendo del perfil de las empresas que se encuentran en el área de influencia del restaurante, se puede establecer el número de empleados como una de las variables básicas de definición del Marco de Mercado de empresas demandantes del servicio.
La ventaja principal de esta variable es que tiende a considerar como Marco de Mercado a las empresas de un tamaño importante de acuerdo con el nivel de gasto que representa para ellas el servicio gastronómico. La principal desventaja de su uso es que no todas las empresas de alto número de empleados son demandantes de servicios gastronómicos.
El paso siguiente será determinar el número de empresas que cumplen esta condición o cualquiera de las variables anteriores según sea el caso y conformar una base de datos con las principales características de identificación de las empresas.
1.4.1.2. Mercado posible demandante: Para determinar el número de empresas posibles demandantes basta restar al marco de mercado aquellas empresas que definitivamente creemos que no requieren de la prestación de los servicios gastronómicos, bien sea por su actividad económica, número de empleados, ubicación geográfica o nivel de organización.
En la gestión de bases de datos es muy importante identificar las empresas no demandantes con el fin de no perder esfuerzos innecesarios en el futuro intentando incluirlas en nuestro portafolio.
1.4.2. Mercado Diversión y/o Turístico: En el caso de establecimientos de tipo turístico, las variables básicas que definen el tamaño o Marco de Mercado son: La distancia, el perfil de competitividad del producto que se ofrece y el precio. La definición del tamaño de este tipo de mercado consiste en determinar qué porcentaje de la población está en condiciones de utilizar los servicios gastronómicos del sector.
1.4.2.1. Distancia: La distancia de un mercado con respecto al restaurante en estudio representa una oportunidad de mercado en la medida en que la competencia se encuentra a distancias similares o superiores al punto generador en términos de tiempo, medio de transporte y costo del trayecto.
Así por ejemplo, es posible que un destino se encuentre a una mayor distancia
turística que otro, si su accesibilidad por buenas vías de acceso en auto es de media hora, mientras el segundo se encuentra a menos kilómetros de distancia pero su acceso por vías en mal estado toma mas de 1 hora.
1.4.2.2. Perfil de competitividad: Está determinado por la calidad de la infraestructura del establecimiento. Esto es que en la medida que el lugar posee características que ofrecen garantía de servicio en los establecimientos gastronómicos existirá una mayor oportunidad para la captación de mercados alternativos.
1.4.2.3. Precio: Esta variable siempre será determinante de oportunidades en la captación de mercados turísticos y/o diversión ya que la decisión del turista siempre tendrá en cuenta su presupuesto y la relación costo beneficio del establecimiento frente a otras posibilidades del mercado.
1.4.3. Mercado residencial. Esta constituido por los conjuntos habitacionales que circundan el Restaurante en el cual es importante analizar.
1.4.3.1.Capacidad de Pago: El estrato socioeconómico del sector define que posibilidad económica tiene los habitantes del sector para gastar en comer afuera.
1.4.3.2.Unidad Familiar: Existen zonas residenciales en donde habitan grupos familiares de 5 o más personas con niños, otros son zonas en donde convive gente adulta y otros de personas solteras (apartaestudios, residencias estudiantiles). Al tener clara esta característica se pueden hacer variaciones del producto.
1.5. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.
Para definir el mercado objetivo Gourmet, Formal o familiar, se debe partir de la sumatoria de los mercados definidos como Marco de mercado y establecer los valores parámetro de las diferentes variables básicas en función de los siguientes criterios:
• El geográfico. Distribución de la población o sectorización
• El demográfico. Estadísticas básicas de la población (ingresos, edad, sexo)
• El psicológico. Rasgos de la personalidad y estilos de vida
• Conductual. Beneficios deseados y tasas de uso del producto
Además este mercado puede segmentarse atendiendo a las siguientes variables:
• Tipo de cliente
• Tamaño del cliente
• Capacidad o tipo de la situación de compra
Las tres estrategias que se disponen para diseñar un mercado meta son:
• Agregación de mercados. Consiste en utilizar mezcla de marketing para llegar a un mercado masivo aún no clasificado.
• Un solo segmento. Cuando se emplea esta estrategia la empresa u establecimiento usa una sola mezcla de marketing pero la dirige exclusivamente a un segmento del mercado total.
• Varios segmentos. Una estrategia de varios segmentos consiste en seleccionar dos o más segmentos y diseñar luego una mezcla de marketing (marketing mix), para cada uno de ellos.
De acuerdo a lo anterior se definen los siguientes segmentos, según modelo adjunto:
• Zona de Influencia
• Particulares o mercado individual
Tipos de posicionamiento de producto:
• Calidad
• Precio.
• Segmento de mercado.
SEGMENTO: ZONA DE INFLUENCIA
OBJETIVOS Y METAS
* Establecer una venta de _____
* Lograr una tarifa promedio de ______
* Alcanzar un nivel de ventas mensual de $_____________
ESTRATEGIA
* Enfocar y realizar promociones de acuerdo a épocas de temporadas, manteniendo una venta estable, teniendo en cuenta que nuestro cliente es aquel de clase media-alta y alta.
MARKETING MIX
PRODUCTO:
Fortalecimiento de nuestro servicio personalizado dando tratamiento V.I.P. a todos nuestros clientes.
PRECIO: Establecer una política tarifaria para la diversidad de productos
PROMOCION:
* Crear promociones especiales para nuestros clientes..
* Premiar fidelidad.
PUBLICIDAD:
* Elaboración de la nueva imagen del establecimiento gastronómico a través del material básico de marketing (Brochures, carpetas, papelería, tarjetas de presentación.)
* Mantener pauta publicitaria en la prensa, sobre todo en eventos especiales
MERCADEO DIRECTO Y RR.PP:
* Telemercadeo con el fin de conocer inquietudes y sugerencias del cliente
* Tarjeta de Felicitación de Cumpleaños para clientes asiduos.
* Acercamiento con medios de comunicación
* Participación a nivel nacional y regional en Concursos y festivales Gastronómicos
GONZALO CRUZ
1. ANÁLISIS DEL MERCADO
1.1. MARCO GENERAL
Para realizar un análisis de mercado certero de un establecimiento gastronómico, se deben analizar en primera instancia las condiciones socioeconómicas de la zona, la región y la localidad que pueden incidir en el comportamiento del establecimiento ya sea que el perfil del mismo sea Gourmet, formal o familiar.
Por tal motivo, el primer paso es analizar el perfil y desarrollo de la zona en sus aspectos de ubicación, nivel económico y grupo social que habita en la zona, concluyendo con la estimación de la demanda y una proyección de resultados operativos. En segundo término se debe realizar un análisis de la competencia con base en los resultados obtenidos en los dos pasos anteriores y teniendo en cuenta los posibles incrementos en la oferta, producto de la materialización de nuevos proyectos gastronómicos, según la localidad, se pueden establecer las proyecciones conjuntas de oferta y demanda para el corto y mediano plazo, ya que de ellas dependerá la estructura misma de nuestro producto (perfil) y por ende la reacción cubiertos Vs. precio, factores determinantes para generar los resultados esperados.
1.2. ANALISIS DEL AREA DE MERCADO.
1.2.1. Características del área de mercado. Incluye información demográfica en cuanto a clientes potenciales se refiere en el área donde se propone establecer el producto; sobre estos clientes potenciales se puede incluir: estado civil, edad, sexo, número de hijos, ingreso por familia, tipos de empleo y lugar de residencia. Otra área de mercado puede incluir el número y tipo de los establecimientos industriales y comerciales, el impacto del turismo y las facilidades de transporte.
Adicionalmente el estudio debe analizar las tendencias positivas y negativas que pueden afectar la demanda, por ejemplo la estabilidad económica de un área de negocios en donde el consumidor primario del establecimiento es el empleado de la zona.
1.2.2. Infraestructura vial. Se realiza con el objeto de conocer el desarrollo urbanístico actual y futuro como potencialidad de mercado para el ingreso de clientes al restaurante y las fortalezas o amenazas.
1.2.3. Evaluación de la ubicación. La ubicación es una de las principales variables que determinan el éxito del negocio, por ejemplo un restaurante puede ofrecer una comida de gran calidad, con un ambiente cálido, una excelente decoración y un servicio amistoso pero con una mala localización no atrae a ningún cliente por el contrario un establecimiento de baja calidad puede tener éxito por algún tiempo si cuenta con una excelente ubicación. El estudio de factibilidad puede incluir el número de personas del área que circunda el establecimiento, que trabajan o viven y se pueden desplazar caminando o conduciendo fácilmente. Otro factor que puede analizar el estudio es la facilidad de parqueo, los flujos de tráfico, la distancia hacia las salidas avenidas principales y la localización de áreas que generen flujo de clientes como: centros comerciales, bancos. teatros y otros establecimientos gastronómicos.
1.2.4. Infraestructura básica de servicios públicos y organismos estatales. De su análisis se desprende la visión del soporte del sector público para la operación y su capacidad de generar mercado potencial. Se deben identificar las principales entidades prestadoras de servicios públicos de primera necesidad, privadas y públicas, como por ejemplo:
• Agua - Empresa de Acueducto y Alcantarillado
• Luz - Empresa de Energía Eléctrica
• Teléfono - Empresa de Teléfonos
• Otros - Empresas privadas de recolección de basuras
Fuentes de información: Cada una de las entidades directamente.
1.2.5. Perfil económico
Es de vital importancia analizar los principales renglones de la actividad económica nacional y regional ya que de su desempeño depende la orientación de las políticas macroeconómicas y el desarrollo de los mercados.
Algunos indicadores útiles para el análisis de mercado son: El comparativo del PIB (Producto Interno Bruto), tipo de cambio de la moneda local frente a monedas fuertes, comparativo de inflación de los últimos años, el actual y el estimado, situación laboral representada en índices de desempleo y salarial, balanza de pagos, principales exportaciones e importaciones de los últimos años.
Fuentes de información: Banco de la República, DANE, Ministerio de trabajo, Ministerio de Comercio Exterior, INCOMEX y PROEXPORT entre otros.
1.2.5.1. Marco sectorial
1.2.5.1.1. Industria. Se analiza el desarrollo industrial actual y futuro del sector,
es importante relacionar las principales empresas del mismo, en la medida en que se perfilan como demandantes de servicios gastronómicos.
1.2.5.1.2. Comercio. Debido a la gran importancia que tiene el desarrollo del comercio en determinadas zonas y su grado de especialización, donde por si solo es generador de una franja del mercado, es necesario identificar los grandes almacenes, supermercados de la zona y sus alrededores y centros comerciales.
1.2.5.1.3. Finanzas. El hecho de que el sector disponga de un buen número de instituciones bancarias y financieras es indicio de la dinámica de los diferentes sectores económicos, además de que estas instituciones son demandantes potenciales de servicios gastronómicos.
1.2.6. Perfil turístico y facilidades turísticas. Comportamiento histórico de la localidad, definiendo la tendencia turística del mercado que maneja la oferta existente y las entidades que lo respaldan, analizando la información estadística en caso de existir o definiendo parámetros que nos puedan llevar a evaluar el volumen, frecuencia y nivel de turistas.
1.3. ANALISIS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA GASTRONOMICA.
Del análisis de la oferta y demanda gastronómica se desprende el potencial del producto en estudio con relación al entorno local, a la vez que permite determinar el marco de competencia que en el futuro tendrá el establecimiento.
1.3.1. Gastronomía a escala nacional. Se debe recoger la información disponible a nivel de las entidades gubernamentales y gremiales acerca del número de establecimientos estratificados por categoría y clase, analizando las estadísticas existentes con respecto a número de cubiertos vendidos, índices de estacionalidad promedio, niveles de precios, antigüedad de los mismos. Se deben escalafonar por tipos de restaurante (gourmet, formal y familiar).
Es importante contar con un inventario completo referente al número de establecimientos gastronómicos franquiciados en Colombia. Restaurantes de comida rápida y otros que a raíz de la apertura económica en nuestro país tomó mucho auge.
1.3.2. Análisis de localización y círculos de influencia. Una vez definida la muestra gastronómica dentro de la localidad se hace la identificación de los sectores de desarrollo, agrupándolos por círculos de influencia y destacando las características propias de cada círculo.
Es de vital importancia establecer dichas zonas y las posibles causas que generan
mercado para cada una, como por ejemplo la cercanía a una zona industrial
importante, zonas recreativas, proximidad a zonas bancarias y financieras y la proximidad a la playa.
1.3.3. Marco de competencia. Para los efectos de esté análisis se totalizan y profundizan los datos de la muestra elegida donde se clasifican teniendo en cuenta las variables constitutivas del tipo de restaurante.
Se elabora un análisis de fortalezas y debilidades de cada uno de los establecimientos de la muestra por categorías destacando las características afines dentro de cada grupo
1.4. DIMENSIONAMIENTO DEL MERCADO
En general existen dos tipos de mercado gastronómico el de la zona de influencia y el del cliente particular.
Nace entonces la necesidad de medir el tamaño del mercado para establecer a que segmento o segmentos de la población que lo conforman estarán orientados los esfuerzos estratégicos del área de mercadeo y comercialización en la atención y cubrimiento de su portafolio de clientes, pasando por la definición del mercado Posible Demandante y el Mercado Potencial.
La zona de influencia puede estar constituida por un sector de negocios, residencial o de diversión.
1.4.1. Mercado de negocios. En este mercado existe la posibilidad de determinar con relativa precisión el universo de clientes a través de los registros de entidades gubernamentales, privadas o gremiales, como las cámaras de comercio, las asociaciones de profesionales, las asociaciones de entidades bancarias, etc. Sin embargo la eficacia de la labor de mercadeo o del departamento comercial del
establecimiento estará representada en la capacidad de la organización para administrar la información personalizada de los clientes a través de la gestión de bases de datos, ya que el principal mecanismo de ataque en este Tipo es el mercadeo directo. Los pasos para dimensionar el mercado de negocios se presentan a continuación:
1.4.1.1. Marco de mercado. Para el restaurante tipo negocios consiste en censar las empresas que cumplan con unos requisitos específicos, que se filtran a través del primer contacto, con el diligenciamiento de un formato especifico que nos ayuda a establecer las necesidades a satisfacer del cliente potencial.
Las variables más comunes para establecer el marco de mercado son:
1.4.1.1.1. Ubicación geográfica: De acuerdo con el análisis de círculos de influencia se zonifica la localidad y se extractan del censo total las empresas que pertenecen a las zonas que por distancia y actividad económica general son consideradas como mercado "natural" para el producto gastronómico.
Una ciudad puede tener una zona industrial, una de aeropuerto, una financiera una de playa y una de entidades oficiales y de gobierno. Seguramente cada una de ellas requerirá de un Producto con diferentes servicios y estará en capacidad de pagar diferentes niveles de precios, de modo que se vuelve vital determinar cual es la que más se acomoda a nuestro perfil.
Así, se podrá determinar el Marco de Mercado como por ejemplo: "Todas las empresas de la zona industrial y financiera".
1.4.1.1.2. Número de empleados: Dependiendo del perfil de las empresas que se encuentran en el área de influencia del restaurante, se puede establecer el número de empleados como una de las variables básicas de definición del Marco de Mercado de empresas demandantes del servicio.
La ventaja principal de esta variable es que tiende a considerar como Marco de Mercado a las empresas de un tamaño importante de acuerdo con el nivel de gasto que representa para ellas el servicio gastronómico. La principal desventaja de su uso es que no todas las empresas de alto número de empleados son demandantes de servicios gastronómicos.
El paso siguiente será determinar el número de empresas que cumplen esta condición o cualquiera de las variables anteriores según sea el caso y conformar una base de datos con las principales características de identificación de las empresas.
1.4.1.2. Mercado posible demandante: Para determinar el número de empresas posibles demandantes basta restar al marco de mercado aquellas empresas que definitivamente creemos que no requieren de la prestación de los servicios gastronómicos, bien sea por su actividad económica, número de empleados, ubicación geográfica o nivel de organización.
En la gestión de bases de datos es muy importante identificar las empresas no demandantes con el fin de no perder esfuerzos innecesarios en el futuro intentando incluirlas en nuestro portafolio.
1.4.2. Mercado Diversión y/o Turístico: En el caso de establecimientos de tipo turístico, las variables básicas que definen el tamaño o Marco de Mercado son: La distancia, el perfil de competitividad del producto que se ofrece y el precio. La definición del tamaño de este tipo de mercado consiste en determinar qué porcentaje de la población está en condiciones de utilizar los servicios gastronómicos del sector.
1.4.2.1. Distancia: La distancia de un mercado con respecto al restaurante en estudio representa una oportunidad de mercado en la medida en que la competencia se encuentra a distancias similares o superiores al punto generador en términos de tiempo, medio de transporte y costo del trayecto.
Así por ejemplo, es posible que un destino se encuentre a una mayor distancia
turística que otro, si su accesibilidad por buenas vías de acceso en auto es de media hora, mientras el segundo se encuentra a menos kilómetros de distancia pero su acceso por vías en mal estado toma mas de 1 hora.
1.4.2.2. Perfil de competitividad: Está determinado por la calidad de la infraestructura del establecimiento. Esto es que en la medida que el lugar posee características que ofrecen garantía de servicio en los establecimientos gastronómicos existirá una mayor oportunidad para la captación de mercados alternativos.
1.4.2.3. Precio: Esta variable siempre será determinante de oportunidades en la captación de mercados turísticos y/o diversión ya que la decisión del turista siempre tendrá en cuenta su presupuesto y la relación costo beneficio del establecimiento frente a otras posibilidades del mercado.
1.4.3. Mercado residencial. Esta constituido por los conjuntos habitacionales que circundan el Restaurante en el cual es importante analizar.
1.4.3.1.Capacidad de Pago: El estrato socioeconómico del sector define que posibilidad económica tiene los habitantes del sector para gastar en comer afuera.
1.4.3.2.Unidad Familiar: Existen zonas residenciales en donde habitan grupos familiares de 5 o más personas con niños, otros son zonas en donde convive gente adulta y otros de personas solteras (apartaestudios, residencias estudiantiles). Al tener clara esta característica se pueden hacer variaciones del producto.
1.5. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.
Para definir el mercado objetivo Gourmet, Formal o familiar, se debe partir de la sumatoria de los mercados definidos como Marco de mercado y establecer los valores parámetro de las diferentes variables básicas en función de los siguientes criterios:
• El geográfico. Distribución de la población o sectorización
• El demográfico. Estadísticas básicas de la población (ingresos, edad, sexo)
• El psicológico. Rasgos de la personalidad y estilos de vida
• Conductual. Beneficios deseados y tasas de uso del producto
Además este mercado puede segmentarse atendiendo a las siguientes variables:
• Tipo de cliente
• Tamaño del cliente
• Capacidad o tipo de la situación de compra
Las tres estrategias que se disponen para diseñar un mercado meta son:
• Agregación de mercados. Consiste en utilizar mezcla de marketing para llegar a un mercado masivo aún no clasificado.
• Un solo segmento. Cuando se emplea esta estrategia la empresa u establecimiento usa una sola mezcla de marketing pero la dirige exclusivamente a un segmento del mercado total.
• Varios segmentos. Una estrategia de varios segmentos consiste en seleccionar dos o más segmentos y diseñar luego una mezcla de marketing (marketing mix), para cada uno de ellos.
De acuerdo a lo anterior se definen los siguientes segmentos, según modelo adjunto:
• Zona de Influencia
• Particulares o mercado individual
Tipos de posicionamiento de producto:
• Calidad
• Precio.
• Segmento de mercado.
SEGMENTO: ZONA DE INFLUENCIA
OBJETIVOS Y METAS
* Establecer una venta de _____
* Lograr una tarifa promedio de ______
* Alcanzar un nivel de ventas mensual de $_____________
ESTRATEGIA
* Enfocar y realizar promociones de acuerdo a épocas de temporadas, manteniendo una venta estable, teniendo en cuenta que nuestro cliente es aquel de clase media-alta y alta.
MARKETING MIX
PRODUCTO:
Fortalecimiento de nuestro servicio personalizado dando tratamiento V.I.P. a todos nuestros clientes.
PRECIO: Establecer una política tarifaria para la diversidad de productos
PROMOCION:
* Crear promociones especiales para nuestros clientes..
* Premiar fidelidad.
PUBLICIDAD:
* Elaboración de la nueva imagen del establecimiento gastronómico a través del material básico de marketing (Brochures, carpetas, papelería, tarjetas de presentación.)
* Mantener pauta publicitaria en la prensa, sobre todo en eventos especiales
MERCADEO DIRECTO Y RR.PP:
* Telemercadeo con el fin de conocer inquietudes y sugerencias del cliente
* Tarjeta de Felicitación de Cumpleaños para clientes asiduos.
* Acercamiento con medios de comunicación
* Participación a nivel nacional y regional en Concursos y festivales Gastronómicos
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